|
2.13. Условия и факторы качества управленческих решений.
Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Существует показатель косвенно оценивающий качество принятых УР ч/з кол-во выполненных решений:
Кк = (Рв - Рн / Рп )*100, где Кк - коэффициент качества управленческих решений; Рп - количество принятых управленческих решений; Рв - количество выполненных управленческих решений; Рн - количество выполненных некачественных решений.
Условия качества УР:
1.знание реальных тенденций развития управляемого объекта;
2.владение методами использования складывающихся тенденций в деят-ти орг-ции;
3.ориентация в системе развития эк-ки страны в целом;
4.определение задач вытекающих из этой системы для управляемого объекта;
5.четкое представление о состоянии объекта, внешней среды, тенденциях их развития;
6.владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемого и придание ему необходимых направлений развития;
7.умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи выдвигаемые рынком эк-ой политики гос-ва.
8.структуризация проблемы и построение дерева целей.
Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.
Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов: 1) где и кто принимает решение; 2) типы принимаемых решений на различных уровнях;
3) время, необходимое для принятия решений после получения информации; 4) система оформления и передачи решения; 5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.
Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).
Факторов, влияющих на качественный уровень УР м/б множество. Их можно условно разделить на две группы:
1)ситуационного хар-ра, связаны с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и т.д.
2)поведенческого хар-ра в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц разрабатывающих и принимающих решения.
Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующим принятию решений и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя и его сотрудников в ходе разработки УР.
|
2.12. Типология управленческих решений
УР - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обосвоения и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Комплексные проблемы следует формализовать, т.е. количественно определить разницу м/д фактическими и желаемыми состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей. Разработка эффект-х решений важнейшая составляющая процесса управления организацией.
Изменения внутренней и внешней среды порождают необходимость принятия разнообразных УР. Основными факторами, оказывающими влияние на орг-цию и функционирование системы яв-ся технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют 2 группы задач, требующих решения: функциональные, ситуационные.
Функциональные обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер.
Ситуационные появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в орг-ции, либо под влиянием перечисленных факторов.
В литературе выделяют самые разнообразные признаки решений. Рассмотрим одну из классификаций:
1.По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу".
2.По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей. Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.
3.По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
4.По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские.
5.По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР.
6.По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
7.По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.
Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
8.По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.
Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.
Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.
Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.
Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
Учитывая, что любое УР строится на предварительном прогнозировании, решения различают также по периодам действия: перспективные (определяются в общих чертах, они задают направления для реализации определённой цели), оперативные (предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий). В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения:
- РУТИННЫЙ ТИП: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.
- СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП: требует ключевых навыков(установление целей, анализ информации), инициативы(в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей(кадры, ресурсы, качество и т.д.).
- АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение(новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д.).
- ИННВАЦИОННЫЙ ТИП: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие(например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).
Кроме того, если организация попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков.
Все типы решения могут быть: индивидуальные(осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации) и коллегиальные(с привлечение других членов организации).
ПУР - это результат анализа, прогнозирования и выбора альтернативы.
|
|
|
Принципы управления персоналом.
Принципы - устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны и носят многоуровневый характер:
- общие (научность, плановость, системность, непрерывность, экономичность, ответственность, заинтересованность, сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении) частные (индивидуальная работа с кадрами, демонстративная работа с кадрами, информативность в кадровой работе)
- специальные
- отдельные
В числе основных принципов следует охарактеризовать: эффективность, перспективность, комплексность, оперативность, научность, плановость, коллегиальность и др.
- необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы:
· при расширенн производства необходима установка нового оборудования, а значит необходим набор новых работников.
· При увеличении выпуска продукции - тоже самое.
- соотношения издержек на работу с персоналом с экономическими показателями фирмы:
· при наборе персонала увеличивается з/плата, что и отражается на экономических показателях.
В числе основных принципов следует охарактеризовать:
- эффективность - при минимуме издержек - максимум доход
- комплексность - совокупность производственных составляющих в единое целое.
- Оперативность - умение быстро принимать решения
- Плановость - конкретная форма реализации управления на организации
- Коллегиальность - обсуждение и решение вопросов группами
|
1.10. Организационные структуры управления.
В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношения между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Произ. структ. Подразделяется: а) по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная; б) по типу производства - массовое, серийное, единичное. изделий. Различают следующие типы орг. струк.: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая. Лиин. струк. управ: Во главе каждого произ-го или уравл-го подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчин. выполняют распоряжения только одного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в подготовке управлен. решений, контроле за их выполнении, но сами указания или инструкции управляемому объекту они не дают. Преимущества: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителя, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решения, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными организациями. Функциональная: Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функц-ая организация существует наряду с линейной, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Решение оп общим вопросам принимаются коллегиально. Функц-ые подразделения получают право давать указания и распоряжения ниже стоящим подразделениям. Функ-ая струк-а произ-а нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Преимущества: высокая компетентность специалистов, расширение возможностей линей-ых рук-ей по оперативному управ-ию произ-ом. Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функц-им службами, длительность процедуры принятия решения, иерархия в структуре взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между работниками разных отделов, снижение ответственности руко-ей за работу, дублирование и несогласование указаний и распоряжений, нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Линейно-функциональная: Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Роль функ-ых подраз-ий зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы, они осуществляют всю техническую подготовку производства. В лин-но функ-ых струк-ах управ-ия можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по- вертикале, а именно подчинение по иерархии управления. В 21. веке всё шире используются дивизиональные, продуктовые и матричные структуры управления. Матричные: Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения линейной и прогрмно-целевой структуры. Для обеспечения работы в рамках мат-ой струк-ы требуется провести изменения в произ-ой струк-ре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. Преимущества: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата, разделение функций управления между руководителями, вовлечение в работу специалистов всех уровней, сокращение нагрузок на руководителей высшего уровня путём передачи полномочий, гибкость и манёвренность ресурсами при выполнении нескольких задач, усиление личной ответственности руководителей за программу в целом и за её элементы и др.
|
|
|
1.17. Формальные и неформальные группы.
Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.
Различают формальные и неформальные группы.
Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.
- группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (президент и вице-президенты)
- рабочая группа (сотрудники, выполняющие одно задание) комитет (группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо задания: постоянные и специальные)
Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают во взаимодействии для достижения определенной цели.
Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в достижении ее целей.
Главенствующую роль в орг-ции при создании рабочих мест играют раб.группы, кот. дилегируются полномочия по проектированию раб мест и созданию подразделений. Для группировки рабочих мест предлагается орг-ции создать подразделения, кот. будут формализованы в группы осущ-щие мероприятия по развитию орг-ции.
Формальная группа внутри орг-ции определена приказом и перед ней ставятся цели соотв-ие направлению деят-ти орг-ции. Ф.г. имеет в своем составе 1 рук-ля отвечающего за расстановку мест в группе, постановку задач, и рез-ты; 2 Работники кот тоже м.б. рук-лями, но отвечающие за более специализированные участки работы; 3 Работники непосредственно осущ-щие предписание или работу.
Для нормальной работы группы рук-ль д. иметь в подчинекнии не более 7 чел, тогда группа оперативно решает вопросы и в ней почти нет конфликтов.
Неформальная гр. - спонтанно образованная группа людей вступающая в регулярное в/действ. Для достижения опред-х целей. Как и у Ф.Г. эти цели явл. причиной существования группы.
Осн хар-ки неф.г.: 1 соц. к-ль за деят-тью Ф.Г. (связан с установлением опред-х норм группой и чтобы быть принятым в нее необходимо соблюдать эти нормы); 2 сопротивление переменам (Н.Г. возникают сразу как только в орг-ции наступают перемены, они боятся угрозы потери своего положения ); 3 появление неф. лидера кот выполняет две ф-ции а) помогает достичь цель неф.группе б) сам досгает поставленной цели.
Если цели группы совпадают с целями, то произв-во эфф-но и даже возникновение неф.г. не снижает производительности.
|
1.13. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Среди наиболее известных таких теорий мотивации первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу в соответствии с которой все потребности человека разделены на пять групп:
Физиологические потребности - необходимые для выживания;
Потребности в безопасности и уверенности в будущем;
Социальные потребности - есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу (группе людей);
Потребности в уважении, признании;
Потребности в самоуважении.
Содержательные теории мотивации. В основе которых лежат потребности людей.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
- теория потребностей Маслоу;
- теория существования, связи и роста Альдерфера;
- теория приобретенных потребностей Макклеланда;
- теория двух факторов Герцберга.
Теория потребностей Маслоу.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.
Тео |
