|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;· виробнича лінія по розливу рослинної олії;· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;· мірошницький комплекс.Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ "Консорціум" є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.В Україні та Росії (за даними Міжрегіонального вегетаріанського Товариства) не менш 1% населення є переконаними вегетаріанцями. Крім цього в числі потенційних споживачів сої представники тієї частини населення, що не вживає їжу тваринного походження по релігійних розуміннях. Згідно даних опитувань соціологічної служби „Социс”, в Україні та Росії строго дотримуються християнських канонів близько 3% населення , ще 13% поститься частково.Однак переважну частину потенційних споживачів соєвого білка складає незаможне населення, для якого соєві білки можуть стати єдиним джерелам білкової їжі (продукти на основі соєвих білків у 2 і більш рази дешевше аналогів тваринного походження) і на частку якого приходиться більш 40% усього населення країни.Наступна по величині група потенційних споживачів соєвих продуктів у нашій країні та РФ - люди, що страждають захворюваннями, при яких уживання сої визначене медичними показаннями. Оскільки діапазон захворювань, при яких показані харчові соєві білки (у якості лікувального і профілактичного засобу), надзвичайно широкий і включає практично усі хвороби, що є причиною інвалідизації і смерті, ця група споживачів соєвих білкових продуктів складає не менш 35-40% населення країни.Потенційним споживачами сої, для РФ, є також представники тих національностей, для яких вживання в їжу сої є традиційним - китайці, в'єтнамці, корейці (по деяким даним тільки в Москві представників цих національностей нараховується більш 30 тис.), а також послідовники релігій, що цілком забороняють уживання м'яса і риби (напр., індуїзм).В даний час в Україні та Росії тільки м'ясоперероблюючі підприємства споживають щомісяця 650-850 тонн соєвого борошна. З огляду на сформовані тенденції, можна затверджувати, що обсяги споживання соєвого борошна підприємствами харчової промисловості наших країн надалі будуть зростати, особливо у випадку появи на ринку вітчизняних продуктів переробки сої, здатних конкурувати з імпортними аналогами по якості і ціні.Таким чином, як український так і російської ринок соєвих продуктів є відкритим, і його ємність гарантує збут продукції, планованої до випуску у випадку вдалої реалізації пропонованого проекту, у повному обсязі.У таблиці 2.2 наведено порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”. Розглянемо його докладніше.Таблиця 2.1Агрегований порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”станом на 01.01.2006р.
Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:Позитивне:· збільшення запасів на 28,04% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 13,3% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;· на 618,1 тис. грн. або 24,1% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.Негативне:· майно підприємства зменшилось на 108 тис. грн. або 3,92%. Зменшення майна відбулося, в основному за рахунок зменшення оборотних активів та грошових коштів на рахунках підприємства;· за аналізований період відбулося зменшення власного капіталу підприємства на 7,2 тис. грн. або 3,72% за рахунок зменшення статутного капіталу;· дебіторська заборгованість збільшилась на 76,1 тис. грн. або на 11,00%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2005 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;· кошти підприємства зменшились на 541,5 тис. грн. або 73,26%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства.Розглянемо ділову активність підприємства. Ділову активність підприємства характеризує сукупність показників віддачі від залучених ресурсів. Розрахуємо показники, які характеризують оборотність активів ЗАТ „Консорціум”.1. Оборотність активів (ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації)Кт = Чиста виручка від реалізації / Активи = 10290,8 / (2757,7 + 2649,7) :2 = 3,8062. ФондовіддачаФ = ЧВ / Основні виробничі фонди = 10290,8 / (144,7 + 181,8) : 2 = 63,033. Оборотність оборотних коштівКо = ЧВ / Оборотні кошти = 10290,8 / (2597,4 + 2,2 + 2442,2 + 1,6) : 2 = 4,0 обороти4. Період одного обороту оборотних коштівЧо = 360 днів / Ко = 360 / 4 = 90 днів5. Оборотність запасівКо.з = Собівартість реалізації / Запаси = 9504,7 / (41,7 + 26,7 + 69,3 + 978,1 + 55,2 + 32,3 + 55,9 + 1285,3) : 2 = 7,56. Період одного обороту запасівЧз = 360 днів / Ко.з = 360 / 7,5 = 48 днів7. Оборотність дебіторської заборгованостіКдз = ЧВ / Дебіторська заборгованість = 10290,8 / (650 + 698,2) : 2 = 15,38. Період погашення дебіторської заборгованостіЧдз = 360 / Кдз = 360 / 15,3 = 23,5 днівВизначимо основні показники рентабельності ЗАТ „Консорціум” у 2005 р.Рентабельність операційної діяльності = Операційний прибуток / Чиста виручка від реалізації = 76/10290,8 = 0,007Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = Прибуток від реалізації / ЧВР = -574,5 / 10290,8 = - 0,05Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = 60,9 / 10290,8 = 0,006Рентабельність капіталу (активів) = Чистий прибуток / Актив балансу = 60,9 / (2757,7 + 2649,7) : 2 = 0,02Термін окупності інвестицій = Актив балансу / Чистий прибуток = (2757,7 + 2649,7) : 2 / 60,9 = 44,4 роківРентабельність власного капіталу за чистим прибутком = Чистий прибуток / Власний капітал = 60,9 / (193,4 + 186,2) : 2 = 0,3Рентабельність виробничих фондів = Чистий прибуток / Виробничі фонди = 60,9 / (144,7 + 181,8) : 2 = 0,2Розрахуємо показники платоспроможності для ЗАТ „Консорціум”:1. Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття):Клп = Поточні активи / Поточні пасивиКлп1 = 2442,2 / 2463,5 = 0,99Клп0 = 2597,4 / 2564,3 = 1,01* коефіцієнти 1 і 0 означають відповідно кінець і початок рокуЗначення Клп показує, скільки грошових одиниць оборотних коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових, тобто невідкладних зобов'язань. Критичне значення Клп = 1. Значення Клп = 1,0 - 1,5 свідчить про те, що підприємство вчасно сплачує борги.2. Коефіцієнт швидкої ліквідності:Клш = Поточні активи - запаси / поточні пасивиКлш1 = 2442,2 - 1428,7 / 2463,5 = 0,41Клш0 = 2597,4 - 1115,8 / 2564,3 = 0,583. Коефіцієнт абсолютної ліквідностіКла = Грошові кошти / Поточні пасивиКла1 = 197,6 / 2463,5 = 0,08Кла0 = 739,1 / 2564,3 = 0,29Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути в межах 0,2 - 0,35. Цей коефіцієнт характеризує негайну спроможність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість. У звітному періоду у ЗАТ „Консорціум” не вистачає грошових коштів для покриття невідкладних зобов'язань.Розглянемо показники ринкової стійкості ЗАТ „Консорціум”:1. Коефіцієнт автономії (незалежності) тобто коефіцієнт концентрації власного капіталу:Кав = Власний капітал / ПасивиКав1 = 186,2 / 2649,7 = 0,07Кав0 = 193,4 / 2757,7 = 0,07Цей коефіцієнт характеризує частку власників підприємства в загальній сумі авансових коштів. Що більше значення цього показника, то вища фінансова стійкість і незалежність від кредиторів. Частина власного капіталу в загальній сумі фінансових ресурсів не повинна бути меншою від 50%, тобто даний коефіцієнт повинен або дорівнювати, або перевищувати значення 0,5.Як бачимо, коефіцієнт для ЗАТ „Консорціум” не відповідає нормативному.2. Коефіцієнт фінансової залежності:Кфз = Пасиви / Власний капіталКфз1 = 2649,7 / 186,2 = 14,2Кфз0 = 2757,7 / 193,4 = 14,3Цей показник обернений до коефіцієнта автономії, збільшення значення Кфз у часі свідчить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні підприємств і навпаки. Якщо Кфз = 1, - підприємство не має позик. Показник фінансової залежності використовується в детермінованому факторному аналізі наприклад в аналізі чинників рентабельності власного капіталу.Стосовно розрахованого показника для ЗАТ „Консорціум”, то тут можна зробити висновок, що підприємство існує за рахунок кредиторів.3. Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів:Кз/в = Залучені кошти / Власні коштиЦей коефіцієнт доповнює коефіцієнт автономії. Якщо мінімальне значення першого дорівнює 0,5, то нормальне співвідношення залучених і власних коштів дорівнює одиниці.Цей коефіцієнт показує також, скільки припадає позикових коштів на 1 грн. власного капіталу. Збільшення цього показника в часі свідчить про деяке зниження фінансової стійкості і навпаки.Кз/в1 = 2463,5 / 186,2 = 13,2Кз/в0 = 2564,3 / 193,4 = 13,34. Коефіцієнт мобільності (Кмоб):За умов збереження мінімальної фінансової стабільності підприємства показник Кмоб повинен бути обмежений зверху значенням співвідношення вартості оборотних і необоротних активів:Кмоб = Оборотні активи / Необоротні активиКмоб1 = 2442,2 / 205,9 = 11,9Кмоб0 = 2597,4 / 158,1 = 16,45. Коефіцієнт маневреності власного капіталу:Км = Власні оборотні кошти / Власний капіталКм1 = -19,7 / 186,2 = - 0,1Км0 = 35,3 / 193,4 = 0,2Цей коефіцієнт показує частку власного капіталу, що використовується для фінансування поточної діяльності. Збільшення цього показника позитивно характеризує зміни у фінансовому стані підприємства, оскільки свідчить про зростання можливості вільно маневрувати власними коштами.Як бачимо з розрахунку, для ЗАТ „Консорціум” даний показник має позитивну тенденцію до збільшення, отже у підприємства збільшилась можливість щодо маневрування мобільними коштами.6. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами запасів:Кзз = Власні оборотні кошти / ЗапасиКзз1 = -19,7 / 1428,7 = -0,01Кзз0 = 35,3 / 1115,8 = 0,03Нормальне значення цього показника, що було отримано на базі статистичного узагальнення господарської практики, становить 0,6-0,8.Стосовно показників, розрахованих за звітністю ЗАТ „Консорціум”, то тут можна відмітити те, що даний показник, у аналізованому періоді, далекий від нормативного значення.Отже, узагальнивши наведену вище інформацію, ми можемо констатувати, що фінансовий стан підприємства є задовільним, підприємство стало розвивається, так як попит на продукцію підприємства є сталий і має тенденцію до зростання.2.2 Обґрунтування напрямків розширення діяльності ЗАТ «Консорціум»Маркетингова та виробнича програма ЗАТ "Консорціум" орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.Нижче представлений розрахунок ємності потенційних ринків збуту кінцевої продукції створюваного комплексу по заглибленій переробці бобів сої.Потенційні споживачі продуктів переробки бобів сої, одержуваних при реалізації даного проекту:Текстурований соєвий білок:· м'ясні (напівфабрикати) і ковбасне виробництво;· виробництва суцільномолочної продукції і замінників незбираного молока;· хлібопекарське виробництво;· борошняне кондитерське виробництво.Молочні соєві продукти, соєва олія:· торгові продовольчі фірми;· лікувально-оздоровчі установи (санаторії, профілакторії, поліклініки, лікарні, реабілітаційні центри і т.п.);· шкільні і дошкільні установи;· роздрібна торгова мережа.Комбікорму:· агрофірми;· тваринницькі і птахівницькі господарства;· птахофабрики;· фермерські господарства, приватники.В таблицях 2.10 - 2.12 наведено розрахунок потреби господарств РФ в продукції підприємстваТаблиця 2.10Потреба в соєвому борошні
Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/ Таблиця 2.11 Потреба в соєвому молоці
Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/ Таблиця 2.12 Потреба в комбікормах
Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/ Таким чином, плановані обсяги продажів: текстурований соєвий білок (ТСБ) 4920 т/рік соєва олія 696 т/рік молоко 1296 т/рік молочні продукти 1323 т/рік комбікорму 22000 т/рік цілком покриваються потребою ринку в даних харчових продуктах. Необхідно також відзначити, що розрахунок проводився на основі песимістичних припущень і прогнозів і при низькому територіальному охопленні. Розглянемо основних конкурентів досліджуваного підприємства. Промислової переробки сої в Україні практично не існує. В РФ вона представлена, в основному, маслодобуваючими пресовими заводами і цехами, найбільшими з яких є: · Бійський маслоекстракційний завод (Алтайський край), потужність 320 тонн бобів сої на добу; · Старо-Оскольський маслозавод (Білгородська область), потужність 23 тонни бобів сої в добу; · Лисинський маслоекстракційний завод (Воронезька область), потужність 450 тонн бобів у добу; · а також орієнтовані на сировину, вирощувана на Далекому Сході, Іркутський, Уссурійський, Хабаровський масложирокомбінати і Благовіщенський маслозавод загальною потужністю більш 1 750 тонн бобів сої в добу. Таким чином, в Україні та на Європейській території Росії соєвої олії практично не виробляється. Слід також зазначити, що проблема дефіциту рослинного олія в країні існувала навіть у ті часи, коли перераховані заводи працювали на повну потужність. Соєві молочні продукти. На ринок продовольства вітчизняна промисловість по переробці сої поставляє (крім соєвої олії) соєве молоко, сир (тофу), сир, майонез, йогурти. Основними конкурентами у виробництві молочних продуктів з бобів сої є: · підприємство "Флора" - найбільший виробник соєвих йогуртів, майонезу і м'ясних продуктів в Україні; · ВАТ "Курганський птицекомбинат", що розробив і надав ЗАТ "Консорціум" технологію переробки соєвих бобів у молоко і молочні продукти. Однак для даних підприємств переробка соєвих бобів у молоко і виробництво молочних продуктів харчування не є основним видом діяльності, а тільки в якості експериментального, додаткового виду діяльності. На підставі чого можна припустити, що обсяг продукції, яка випускається цими підприємствами, не покриває потреб в білкових виробах навіть тих регіонів, у яких вони розташовані. Отже, конкуренцією з існуючими підприємствами по виробництву молочних продуктів з бобів сої можна зневажити. Комбікорм. В даний час галузі агрокомплексу, що спеціалізуються на продукції тваринництва і птахівництва, мають серйозні труднощі в гарантованому забезпеченні своїх потреб у комбікормах. Це пов'язано з тим, що власне виробництво комбікормів у підприємствах агрокомплексу знаходиться в складному стані - великий ступінь фізичного зносу, не довершені знову споруджувані технологічні лінії через відсутність фінансування і складного фінансового стану самих підприємств. У цьому зв'язку на сьогодні дуже гостро постає питання про безперебійне забезпечення комбікормами діючих виробництв. І тому, ми вважаємо, що при існуючій ситуації конкуренцією в даній галузі можна зневажити. Текстурований соєвий білок, соєве борошно. Конкурентів як в Україні так і в Росії на момент створення даного проекту немає. Таким чином, проаналізувавши існуючу конкуренцію на ринках соєвих продуктів, можна стверджувати, що серйозних конкурентів серед вітчизняних виробників конкурентів не має. Розглянемо с особливості стратегії маркетингу підприємства. Так, відсутність аналогів (або наявність істотних переваг перед аналогами), а також висока якість продукції роблять відповідні сектори внутрішнього ринку відкритими для продукції ЗАТ "Консорціум". Серед вітчизняних та російських виробників соєвої продукції для ЗАТ "Консорціум" у даний час серйозних конкурентів не має. Однак, ситуація з відсутністю конкуренції є тимчасовою, тому що для ринку характерно швидке заповнення існуючих "ніш", тому відповідними підрозділами ЗАТ "Консорціум" постійно повинна проводитися робота, спрямована на забезпечення конкурентноздатності продуктів з перероблених бобів сої за ціною і якістю. Не менш важливим є питання доведення створених продуктів до потрібного покупця за потрібною ціною й у потрібний час, тобто для досягнення кінцевої мети (насичення відповідних ринків продуктами переробки сої і виходу на плановані обсяги продажів) повинна існувати професійно розроблена й успішно реалізована стратегія маркетингу, що припускає: · стратегію збуту; · оптимізацію ціноутворення; · широке проведення заходів щодо реклами і просування продукції, що випускається. При цьому досягнення зазначених цілей можливо тільки при ефективному використанні і професійному сполученні всіх інструментів маркетингу. Збут продукції здійснюється в основному великими оптовими партіями. З цією метою в штаті ЗАТ "Консорціум" передбачена служба маркетингу, задачами якої є просування продукції переробки сої на відповідних ринках і організація її збуту. Головним покупцем і розповсюджувачем у РФ текстурованого соєвого білка і соєвої олії є один з співзасновників ЗАТ - велика оптова фірма ВАТ "Петротрейд". ВАТ " Петротрейд " у даний час має велику мережу збуту по імпортним рослинним текстуратам у РФ. Поряд з новизною і якістю основним показником конкурентноздатності продуктів переробки бобів сої є їхня ціна. Особливе значення ціна на продукцію, плановану до випуску в рамках проекту, має в забезпеченні конкурентноздатності із соєвим борошном і текстурованими соєвими білками імпортного виробництва. Передумовами для досягнення конкурентноздатних цін на продукцію ЗАТ "Консорціум" (при досить високому показнику рентабельності) є: · сучасна і "дешева" технологія, покладена в основу виробництва по переробці бобів сої; · оптовий продаж продукції переробки сої, що дозволяє до мінімуму скоротити витрати, пов'язані зі збутом; · низькі (у порівнянні з імпортом) експлуатаційні витрати. · безвідходність виробничого процесу: усі продукти переробки соєвих бобів (соєва макуха і шрот) будуть використані у виробництві комбікормів і далі реалізовані як самостійний готовий продукт. Оптимізація процесів ціноутворення на користь кінцевого споживача продукції переробки сої досягається максимально можливим скороченням ланок між виробником і кінцевим споживачем, а також установленням контролю над оптовими компаніями і проведенням єдиної цінової політики. Пропонується (у тому числі в розрахунку ефективності), що ціни на продукцію, плановану до випуску при реалізації пропонованого проекту, нижче цін на імпортні аналоги н 10-15%. Для просування усіх видів продукції використовується два види реклами: · "престижна" реклама; · реклама продукції. Мета "престижної" реклами - створення корпоративного іміджу і досягнення популярності торгової марки. Серйозними перевагами пізнаваної компанії є: · сприятливі умови для пропозиції нових продуктів; · зацікавленість оптових покупців у придбанні продукції компанії. Досить розповсюдженим каналом "престижної" реклами (комерційної пропаганди позитивного образа компанії) є організація прес-конференцій із запрошенням представників громадськості і преси. Основний упор рекламної акції робиться на продукти переробки соєвих бобів: текстурований соєвий білок, соєва олія, молоко і молочні соєві продукти (йогурт, сир, майонез, напої), тому що дані продукти харчування є відносно новими як в Україні так і в Росії в порівнянні з комбікормовими сумішами, що не мають потреби в дорогому представленні і рекламуванні. Для створення іміджу і популяризації продукції ЗАТ "Консорціум" використовуються наступні канали інформації: · "dіrect-maіl"; · періодичні видання; · радіотелевізійні; · образотворчі; · глобальна світова мережа Іnternet. При виборі каналу масової інформації основними є наступні критерії їхньої оцінки: · охоплення; · приступність; · вартість; · авторитетність. По оцінках експертів, засоби, необхідні для просування нової продукції на відповідному ринку, досягають 2-5% від обсягу продажів і зменшуються в міру придбання ЗАТ "Консорціум" і його продукції популярності серед потенційних споживачів. 2.3 Аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”Під конкурентоспроможністю (КС) продукту можна розуміти порівняльну характеристику споживчих і вартісних властивостей продукту, тобтоКС= К/Ц (1)де К - загальний рівень споживчого ефекту з урахуванням різних його показників;Ц - ціна споживання або володіння, що включає ціну покупки і вартість експлуатації і утилізації.Показники якості, якими оцінюється рівень споживчого ефекту, вибираються експертами. Наприклад, для оцінки соєвого молока фахівці використовують такі показники, як смак, жирність, корисність.Основними етапами алгоритму розрахунку конкурентоспроможності будуть наступні:1. розробка на основі знання ринку і вимог до товару сукупність показників його якості;2. вибір з цієї сукупності декількох найважливіших, назвемо їх параметрами якості;3. кількісні характеристики значущості (а) кожного з параметрів шляхом опиту експертів при дотриманні умови i=1,m.= 1 (2)4. формулювання моделі еталона - зразка товару в розрізі вибраних параметрів з позиції покупців, задавши його кількісні оцінки (niэ);5. розробка кількісної оцінки тих же самих параметрів якості по своєму виробу (ni) і по виробу-конкуренту (nik) ;6. оцінка рівня якості або споживчого ефекту свого товару (К) і товару-конкурента (Kk)по формулах:де ai- кількісна оцінка значущості i-го параметра;ni - кількісна оцінка i-го параметра якості по своєму виробу (ni) і по виробу-конкуренту (nik);7. розрахунок ціни Ц споживання свого товару і встановлення ціни Цк споживання товару-конкурента з урахуванням відпускної або роздрібної ціни і експлуатаційних витрат в період користування товаром;8. розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності свого товару по відношенню до товару-конкуренту:(5)9. якщо свій товар планується експортувати, то необхідно перевірити вибрані параметри якості на відповідність інтернаціональним або національним стандартам передбачуваного імпортера. Якщо хоча б один з нормативних параметрів не відповідає порівнюваному стандарту, необхідно таку невідповідність усунути. При цьому кінцева формула для КС прийме такий вигляд:(6)де П - підсумок всіх ;- параметр якості, врахований в зарубіжному стандарті;= 0 - невідповідність стандарту;= 1 - відповідність стандарту.Якщо хоча б один з параметрів якості буде дорівнювати 0, то КС не матиме сенсу.Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвого молока, яке виробляється ЗАТ „Консорціум”.Таблиця 1Експертна оцінка якості соєвого молока ЗАТ „Консорціум”
Тепер, використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.Відомо, що ЦК = 70 тис. руб. / т.., а Ц = 72 тис. руб./т (ціни наведено в рублях, так як порівняння робиться для російського ринку). Цих даних достатньо, щоб по формулі (5) розрахувати= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,78*70*103)/(0,84*72*103) = 0,90Вважається, що якщо КС < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.Виходячи з вищесказаного можна зробити наступні висновки по нашому прикладу:а) оскільки К < КК це означає, що наша фірма програє конкуренцію повинна вжити заходів до зміни споживчих або економічних параметрів продукту і наближення їх до еталонної моделі;б) якщо ніякі зміни в нашому товарі вже неможливі, то вкладати в нього гроші недоцільно;в) окрім збільшення К для підвищення конкурентоспроможності завжди непогано проглянути можливості зниження ціни Ц.За аналогічним алгоритмом проаналізуємо конкурентоспроможність іншої продукції переробки сої, що експортується ЗАТ „Консорціум” до Російської Федерації.Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвої олії, яка виробляється ЗАТ „Консорціум”.Таблиця 2Експертна оцінка якості соєвої олії ЗАТ „Консорціум”
Використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.Середні значення ЦК = 24,2 тис. руб. / т.., а Ц = 18,0 тис. руб./. По формулі (5) розрахуємо= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,68*24,2)/(0,85*18) = 1,07Базуючись на наведених вище розрахунках можна зробити висновок, що соєва олія є конкурентоспроможною на російському ринку.В таблиці 3 наведено аналіз конкурентоспроможності по іншій продукції ЗАТ „Консорціум”, яка поставляється на російський ринок.Таблиця 3Експертна оцінка якості продукції ЗАТ „Консорціум”
За формулами, наведеними вище, визначимо КС за видами продукції.Текстурований соєвий білок:0,890,86Середні значення ЦК = 13258 руб. / т.., а Ц = 12824 руб./. По формулі (5) розрахуємо= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,89*13258)/(0,86*12824) = 1,07Шрот:0,900,78Середні значення ЦК = 1130 руб. / т.., а Ц = 805 руб./. По формулі (5) розрахуємо= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,90*1130)/(0,78*805) = 1,62Лушпайка:0,850,96Середні значення ЦК = 13200 руб. / т.., а Ц = 12600 руб./. По формулі (5) розрахуємо= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,85*13200)/(0,96*12600) = 0,93Комбікорм:0,840,98Середні значення ЦК = 2038 руб. / т.., а Ц = 2092 руб./. По формулі (5) розрахуємо= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,84*2038)/(0,98*2092) = 0,84Отже, на основі проведених розрахунків зробимо загальний висновок стосовно конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”:· соєве молоко - неконкурентоспроможне;· соєва олія - конкурентоспроможна;· текстурований соєвий білок - конкурентоспроможний;· шрот - конкурентоспроможний;· лушпайка - неконкурентоспроможна;· комбікорм - неконкурентоспроможний.Ще раз хочемо відзначити, що поняття „конкурентоспроможність” в даному випадку включає в себе певний запас стійкості для підприємства і висновок, що товар є неконкурентоспроможним не означає, що він не продається. В нашому випадку поняття „неконкурентоспроможний” означає що по даному товару у підприємства відсутній запас стійкості, в наслідок чого воно може втратити свою ринкову нішу.Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум” нами буде розглянуто в наступному розділі.Висновок по другому розділуВ другому розділі магістерської роботи нами було проведено оцінку міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”. Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;· виробнича лінія по розливу рослинної олії;· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;· мірошницький комплекс.Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ "Консорціум" є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.Маркетингова програма ЗАТ "Консорціум" орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.Нами було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої.Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС) < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.Нами було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу.Розділ 3. Шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”3.1 Аналіз недоліків маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум”Нині ринок України характеризується досить низьким рівнем платоспроможного попиту на основну масу пропонованих товарів. Саме це й зумовило ситуацію, коли підприємству навіть для простого підтримання обсягів збуту на досягнутому рівні, не кажучи вже про їх збільшення, часто-густо бракує місткості раніше завойованих ринків. Одним із прийнятних варіантів розв'язання цієї проблеми може стати вихід на зарубіжні ринки збуту. Першим етапом аналізу необхідності й можливості виходу підприємства на зарубіжні ринки має стати визначення кола країн, які є потенційно привабливими з точки зору проникнення на їхні ринки. При цьому підприємству необхідно ретельно проаналізувати стан середовища міжнародного маркетингу.Аналіз середовища міжнародного маркетингу включає в себе вивчення системи міжнародної торгівлі, економічного середовища кожної з країн, які його цікавлять, їхнього політико-правового і культурного середовища. Підприємству, що вирішило вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні й протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів (системи національних стандартів безпеки, якості тощо). Вивчення економічного середовища передбачає аналіз економіки кожної з країн на предмет її привабливості як експортного ринку. Для цього необхідно провести оцінку економік за двома характеристиками. Перша з них - структура господарства, яка визначає потребу країни в товарах і послугах, рівень зайнятості і доходів населення і таке інше. На сьогодні виділяють чотири типи господарських структур: країни з економікою типу натурального господарства; країни - експортери сировини; країни, у яких розвивається промисловість; промислове розвинені країни.Автор вважає за доцільне виділити ще одну категорію країн, типовими представниками якої є більшість країн пострадянського простору. До недавнього часу вони належали до промислове розвинених країн, однак економічна ситуація, що склалася сьогодні в країнах колишнього СРСР не дає змоги віднести їх до означеної категорії. Водночас їхній достатньо високий і різнобічний науковий та промисловий потенціал дає можливість поставити їх на більш високу сходинку економічного розвитку у порівнянні з країнами, які належать до категорії таких, що промислово розвиваються.Друга характеристика - характер розподілу доходів у країні. Виділяють п'ять основних видів країн: країни з дуже низьким рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого низьким рівнем сімейних доходів; країни з дуже низьким і дуже високим рівнем сімейних доходів; країни з низьким, середнім і високим рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого середнім рівнем сімейних доходів. Дістати уявлення про політико-правове середовище можна в результаті аналізу чотирьох основних факторів: ставлення у країні до закупівель із-за кордону; політичної стабільності; валютних обмежень; державної машини (ступеня допомоги або протидії іноземним підприємствам з боку держави, що їх приймає). Не менш важливо провести й аналіз культурного середовища в країні, на ринок якої планується вихід. Під культурним середовищем країни слід розуміти систему звичаїв, правил, заборон, шо їх поділяє значна частина населення. Незнання особливостей культурного середовища різко знижує шанси підприємства на успіх при виході на міжнародні ринки. Результатом вивчення середовища міжнародного маркетингу є інформація, аналіз якої дає змогу прийняти рішення про принципову доцільність (або недоцільність) виходу підприємства на зарубіжний ринок.Усе сказане вище дає можливість автору зробити такі висновки щодо проблеми виходу українських підприємств на міжнародні ринки. Упродовж останнього десятиріччя міжнародне маркетингове середовище змінювалося досить динамічно. Особливо це стосується Східної Європи і території колишнього СРСР, де за короткий проміжок часу утворилася низка нових держав. Більшість із цих старих і нових держав заявляє, що, вітає приплив іноземних капіталів у свою економіку. Однак у багатьох із них спостерігається зростання числа торговельних бар'єрів, що ставляться з метою захисту внутрішніх ринків від проникнення іноземних конкурентів. Останнє стосується й економічно розвинених країн Західної Європи та Америки, причому в цьому разі завдання ускладнюється й тим, що далеко не кожне українське підприємство зможе дозволити собі витрати, пов'язані з просуванням своїх товарів і витісненням численних конкурентів, які давно зайняли й міцно утримують позиції на ринку з уже поділеними і жорстко контрольованими сферами впливу.В описаній ситуації оптимальним рішенням автор вважає вихід українського підприємства на ринки країн так званого ближнього зарубіжжя. З усіх держав пострадянського простору російський ринок здається найпривабливішим - його потенційна місткість значно більша за місткість українського, платоспроможний попит у Росії вищий, переважна більшість населення Росії за демографічними й культурними ознаками схожа з українським, є спільні традиції й підходи до ведення бізнесу тощо.Розглянемо в контексті завоювання ЗАТ „Консорціум” російського ринку маркетингову стратегію цього підприємства. У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ЗАТ „Консорціум”. Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в ЗАТ „Консорціум” досить типова для українських підприємств на даному етапі розвитку економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговоюдіяльністю;· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліківє нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингута маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним івирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців - маркетологів досить високої кваліфікації.При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальністьнавичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чистомаркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід . Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що проефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії закріплення компанії на російському ринку. Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту на російському ринку.Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.У процесі діяльності на російському ринку ЗАТ „Консорціум” прагне досягти поставлених цілей використовуючи при цьому елементи оборонної маркетингової стратегії, яка передбачає наступне:· ринкова позиція фірми задовільна або для проведення ата-куючої агресивної політики немає засобів;· передбачаються відповідні заходи конкурентів чи держави, і фірма готується до них.Небезпека при застосуванні цієї стра-тегії в тому, що якщо вчасно не помітити нових досягнень в галузі науково-технічного прогресу і дій конкурента, то можливий крах і залишення позиції на міжнародному ринку.На нашу думку застосування даної маркетингової стратегії є помилковим, більш актуальною на сьогодення для підприємства є атакуюча маркетингова стратегія. Атакуюча стратегія передбачає активні дії, спрямо-вані на завоювання та розширення ринкової частки. На кожному товарному ринку існує оптимальна ринкова частка, що забезпе-чує необхідні норму й масу прибутку. Оптимальним вважається сегмент, де присутні 20 % покупців даного ринку, які придбають майже 80 % товару, запропонованого фірмою.За даними маркетингових досліджень, збільшення ринкової частки на 10% супроводжується зростанням норми її прибутку в середньому на 5 %.Існуюча залежність між величиною ринкової частки та нор-мою прибутку є причиною того, що багато фірм при плануванні маркетингу ставлять за мету розширити свій вплив на ринку.Підприємство може вибрати атакуючу стратегію на міжнародному ринку, якщо:· її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достат-нього рівня прибутку;· фірма випускає новий оригінальний товар на ринок;· фірма розширює виробництво, яке окупиться лише за знач-ного збільшення обсягу товару;· конкуренти втрачають свої позиції та створюється мож-ливість розширити ринкову квоту за рахунок невеликих витрат.Неминучим наслідком розширення діяльності по міжнарод-ному маркетингу, зокрема, стратегії при виході на міжнародний ринок, є зростання конкуренції в глобальному масштабі. Міжнародна конкуренція стає фактором, який впливає на успіх багатьох галузей. Основу стратегії міжнародного маркетингу становлять такі підходи:а) сегментація ринку;б) вибір цільового ринку;в) пошук шляхів виходу фірми на ринок;г) вибір і застосування методів та засобів коштів маркетингу;д) визначення часу виходу на ринок.В основі сегментації ринку покладено загальновідоме тверд-ження про те, що кожний елемент міжнародного ринку є неодно-рідним і складається з різноманітних груп товару, регіонів, країн, покупців із неоднаковими потребами та поведінкою.У процесі розробки стратегії ЗАТ „Консорціум” повинно визначити своє ставлення до цих груп і вирішити для себе, хто з них буде потенц-ійним покупцем конкретної товарної продукції фірми.Отже, в контексті сказаного вище ми можемо зробити висновок, що ЗАТ „Консорціум” потребує певної оптимізації маркетингової стратегії для покращення його конкурентоспроможності на російському ринку.3.2 Пропозиції щодо покращення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”Базуючись на проведеному аналізі автором було напрацьовано ряд рекомендацій, які, на нашу думку, повинні покращити міжнародну конкурентоспроможність ЗАТ „Консорціум”. Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.Типові структури служби маркетингу на підприємстві детально описані Ф.Котлером. Служба маркетингу може бути організована в чотирьох основних варіантах структур - функціональна структура, структура, орієнтована на товари, на ринки і регіональна структура. Вибір тієї або іншої структури опосередкований особливостями виробничої і збутової діяльності підприємства, асортиментом продукції, що випускається, розташуванням обслуговуваних клієнтів підприємства і т.п. Проте, на практиці найбільший інтерес представляє взаємодію служби маркетингу з іншими службами підприємства і її роль і місце в структурі управління підприємством.Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.1).Рис. 3.1 Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємстваПри взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна надавати наступні дані:· кількісні і якісні вимоги потенційних і існуючих споживачів нової продукції;· план заходів щодо комерційної реалізації продукції;· вартісні обмеження на ціну виробу, визначувані ринком і виробниками аналогічної продукції.Технологічні відділи взаємодіють із службою маркетингу з усіх питань, пов'язаних з оцінкою продуктивності нових рішень по розробці і виробництву перспективної продукції, і забезпечують службу маркетингу відомостями:· про реальний стан і можливості підприємства в області технології;· про рівень кваліфікації фахівців;· про ресурсні і інші обмеження;· про інші чинники, що впливають на ефективність роботи служби маркетингу.Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю здійснюється з питань підвищення якості і надійності продукції.З економічними відділами і бухгалтерією служба маркетингу підприємства повинна взаємодіяти при:· розробці планів впровадження передової технології;· організації виробництва;· визначенні економічної ефективності нової продукції і технології;· аналізі роботи підприємства;· розробці перспективних і поточних планів соціально-економічного розвитку підприємства.Взаємодія служби маркетингу з відділом матерально-технічного постачання здійснюється при підготовці договорів на придбання необхідної для виробництва матеріально-технічної продукції і управління її запасами.Взаємодія з ВАСУВ (відділ автоматизованих систем управління виробництвом) здійснюється з питань організації і ведення автоматизованих комерційних баз даних, проведення розрахунків, що забезпечують процес кон'юнктурно-економічних досліджень.З юридичним відділом служба маркетингу взаємодіє з питань правового забезпечення виробничо-комерційної діяльності підприємства.Відповідно до основних напрямів діяльності служба маркетингу ряд функцій своїх підрозділів може виконувати у взаємодії із зовнішніми підприємствами і організаціями (спеціалізовані організації по маркетингових дослідженнях і т.д.).У разі виділення маркетингу на ЗАТ „Консорціум” в окрему цільову систему або підсистему розподіл спеціальних функцій управління по функціональних підсистемах може відповідати приведеному в таблиці 3.1.Таблиця 3.1Можливий перелік спеціальних функцій управління в підсистемі „Маркетинг” ЗАТ „Консорціум”
Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Розглянемо основні засади організації даного процесу.Складання прогнозу збуту починається з аналізу продажів існуючих товарів або послуг і існуючих споживачів в динаміці за ряд років (прогноз збуту А). При цьому необхідно відповісти на наступні питання:1. яким був об'єм реалізації товарів за останні 3-5 років і минулого року?2. чи будуть споживачі і далі продовжувати купувати ваші товари?3. чи зможете ви надалі розраховувати на такий же об'єм продажів, як і в минулому періоді?Прогноз А дуже важливий, оскільки швидше за все він є базовим і буде більш точним, бо базується на перевіреній інформації минулих літ. Якщо бізнес розрахований на високий рівень регулярних продажів, то об'єми реалізації можна прогнозувати, спираючись на звичку постійних клієнтів купувати товари нашого підприємства. У разі ж, коли проводиться більше разових продажів, необхідно проаналізувати загальний об'єм продажів і продумати, як краще пристосуватися до умов ринку в цілому.Після розробки обґрунтованого базового прогнозу доцільно зайнятися пошуком можливостей розширення круга існуючих споживачів - для цього доведеться виходити на нові ринки (прогноз збуту Б). Це потребує збільшення числа торгових агентів (дуже важливо, щоб їх кваліфікація не була нижчою вже працюючих на підприємстві, оскільки ним, швидше за все, доведеться працювати з новими покупцями) і витрат на рекламу. При цьому минулий досвід може допомогти скласти більш точні прогнози, особливо якщо зміни в умовах продажу і в покупцях при виході на нові ринки будуть не дуже значні. При складанні прогнозу Б не слід забувати про можливих конкурентів, вже що вийшли на нові ринки, і про досягнуті ними об'єми реалізації.Складання прогнозу збуту В (оцінка очікуваного об'єму продажів для нових товарів на існуючих ринках) набагато складніше, ніж попереднього, а сам прогноз менш точний. Тут доведеться істотно розширити застосування експертних методів прогнозування - в першу чергу, необхідно спертися на думку своїх агентів (метод сукупних думок працівників збуту), провести опити безпосередніх споживачів (метод очікуваних запитів споживачів), а також залучити експертів в цій області із сторони.Розробка прогнозу збуту Г (оцінка очікуваних об'ємів продажів нових товарів на нових ринках) найбільш складна, а такий спосіб розвитку та підвищення конкурентоспроможності підприємства самий ризикований. Методи прогнозування об'ємів продажів, швидше за все, будуть аналогічні методам, вживаним при розробці попереднього прогнозу.При складанні будь-якого з розглянутих варіантів прогнозів продажів не слід забувати про конкурентів. Необхідно також мати на увазі, що розрахунок об'ємів продажів ніколи не буває легким, точність прогнозів не може бути абсолютною, але їх необхідно виконувати, оскільки від цього залежатиме точність прогнозів прибутку (збитків) підприємства.Необхідно відзначити, що прогнози продажів враховують очікуваний час продажів. Реально ж гроші на рахунки поступають із запізненням.Це були загальні рекомендації стосовно покращення конкурентоспроможності торгових підприємств, тепер розглянемо конкретно яким чином можна покращити конкурентоспроможність товарної продукції, яка реалізується ЗАТ „Консорціум”.Основним критерієм конкурентоспроможності в нашому випадку є ціна. Як нами було проаналізовано вище не всі товари, якими торгує досліджуване підприємство є конкурентоспроможними. Також, як були вище відмічено, 70% продукції реалізується підприємством на російському ринку, а отже розрахунок ціни також будемо проводити в рублях.Отже, неконкурентоспроможними у нас виявилася наступна продукція:· соєве молоко;· лушпайка соєва;· комбікорм.Дамо відповідь на питання якою повинна бути ціна Ц для забезпечення конкурентоспроможності нашого продукту на ринку. Для цього треба скористатися вищенаведеними у п.2.3 рекомендаціями і вважати, що КС повинне бути більше, ніж 1,4.1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,78*70) / (0,84*Ц);Ц = (0,78*70) /1,4* 0,84 = 47 тис. руб.Отже, для забезпечення конкурентоспроможності на російському ринку соєвого молока ціна на нього повинна становити 50 тис. руб. за тону.Аналогічним чином розрахуємо конкурентоспроможні ціни для соєвої лушпайки та комбікорму.Ціна соєвої лушпайки:1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,85*13200) / (0,96*Ц);Ц = (0,85*13200) / (1,4*0,96) = 8348 руб.Ціна комбікорму:1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,84*2038) / (0,98*Ц);Ц = (0,84*2038) / (1,4*0,98) = 1248 руб.Таким чином, ми можемо зробити висновок, що для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Проте це не означає, що на даний момент товари є неконкурентоспроможними за ціною, даний розрахунок показав тільки якою повинна бути ціна, щоб підприємство мало стабільний запас конкурентостійкості. Також підприємству необхідно створити повнофункціональну службу маркетингу, яка б взаємодіючи з усіма основними структурними підрозділами підприємства займалася б напрацюванням і впровадженням дієвої стратегії підприємства.3.3 Формування програми збільшення збуту ЗАТ «Консорціум» на зовнішньому ринку на основі максимально повного використання конкурентних перевагНа нашу думку, для збільшення збуту продукції ЗАТ „Консорціум” керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, продуктово-товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу. Розглянемо їх докладніше.Конкурентна стратегія. При обранні конкурентної стратегії підприємство обрало стратегію широкої диференціації яка спрямована на надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів а саме:Призначення продукції - продукція являє собою цінний дієтичний продукт (соєвий білок) та дешеву і поживну кормову добавку для тварин; Екологічність - дана продукція не виробляється із генетично модифікованої сої, сучасна технологія дозволяє вдвічі скоротити вміст нітратів та фосфатів у сировині та кінцевомі продукті. Харчова цінність - в соєвому білку міститься більше незамінних аміно- кислот, ніж в більшості білків тваринного походження, що може також сприяти зниженню ваги. Вивчення соєвого білкового ізолята показує, що спортсмени, які вживають соєвий білок, мають кращі досягнення. Безпека - продукція підприємства є абсолютно безпечною для людини і тварин. Продукція не викликає алергічної та іншої негативної реакції. Що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців. В майбутньому ЗАТ „Консорціум”, для утримання та збільшення долі ринку (при появі на ринку аналогічної продукції у потенційних конкурентів), буде використовувати свою лідируючу позицію, зайняту завдяки часу початку стратегічних дій. Продуктова - товарна стратегія. Найбільшими попитом на споживчому ринку Россії зараз користується текстурований соєвий білок (використовується у харчовій промисловості), комбікорми та сировина для комбікормів на основі сої. Стратегічні перспективи визначено наступний порядок продуктових стратегій: 1. Диференціація продукції з метою усунення слабких місце існуючий продукції; 2. Зміна стратегії з однопродуктового технологічно спеціалізованого підприємства в однопродуктове частково інтегроване спеціалізоване підприємство. При впровадженні такої продуктової стратегії на виробництві планується зменшити частину імпортованої сировини на 25-50%, що дозволить знизити собівартість кінцевої продукції. В майбутньому підприємство планує перейти повністю на самозабезпечення сировиною для виробництва кінцевої продукції. Маркетингова стратегія. Для підприємства ЗАТ «Консорціум» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. Встановлення стратегії маркетингу складалося з шести основних етапів: · заключення договорів та виробництво соєвої продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам · робота під замовлення із закордонними партнерами · цінова дискримінація товарів -конкурентів на новому ринку · майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових · освоєння ринків, ціни середньо ринкові; підвищення якості продукції · виконання та контроль Система ціноутворення. У відповідністю із ціновою стратегією на продукцію, що була розроблена при позиціонуванні товарів на ринку в умовах конкуренції, прогнозні ціни на одиницю продукції встановлюємо не вище середньо ринкових на аналогічні товари. При зміні ринкової кон'юнктури в гіршу для фірми сторону, у неї мається достатній запас прибутку в ціні, що при необхідності, дозволить реалізувати тактику цінової дискримінації в конкурентній боротьбі за збереження своєї долі ринку. Формування каналів розповсюдження на російському ринку здійснюватиметься шляхом: · Пошуку споживачів на ярмарках, виставках, під час маркетингових досліджень ринку; · Використання вже існуючої збутової мережі; · Використання системи знижок для партнерів; · Організація дилерської збутової мережі в Росії; · Організація регулярних семінарів для дилерів компанії. Виробнича стратегія та забезпечення якості. Підприємство буде займатись виробництвом високоякісної соєвої продукції. Випуск продукції ЗАТ „Консорціум” здійснюватиме на власних виробничих площах з існуючим інженерним забезпеченням. Все обладнання виробничих цехів відповідає світовим стандартам. Обладнання шліхтувальної та крутильної лінії потребують часткового оновлення у зв'язку з випуском нового продукту (тканин з нових корейських волокон та ниток). Керівник підприємства організує створення системи якос-ті, контролює її функціонування та разом із керівниками про-ектів здійснює коригуючи дії для виправлення недоліків. Система якості регулюється стандар-том ДСТУ 180 9000. Згідно з цим стандартом була розроблена наступна система якості підприємства: · При подачі тендера, при підписанні контракту та при-йманні замовлення керівництво підприємства повинне проаналізувати здатність виконати вимоги споживача до якості продукції. Результати аналізу контролюються. · Система якості управляє якістю продукції, починаючи з етапу проектування; по завершенню проектування нова продукція повинна забезпечуватися всією необхідною документацією. · При закупівлі сировини та комплектуючих, необхідних для виготовлення кінцевої продукції, перевіряються документи на поставку, здійснюється контроль якості поставок. Ці ж процедури здійснюються при поставці кінцевої продукції споживачам. · Важливою вимогою існуючої системи якості є іденти-фікація та просліджуваність продукції. Для цього повинні вестися спеціальні картотеки, в які заноситься інформа-ція про місце знаходження та стан кожної одиниці про-дукції. · Усі етапи виробництва повинні виконуватися в управляю-чих умовах, тобто повинні бути розроблені методики ко-ректуючих та попереджувальних дій з метою уникнення фактичних чи потенційних причин невідповідності про-дукції встановленим вимогам. Інформацією про фактичні причини є претензії споживачів, а потенційні причини по-винні виявлятися в результаті внутрішньої перевірки сис-теми якості на предмет її ефективного функціонування. · Технологічні процеси, обладнання та персонал повинні бути атестовані. Також повинні бути вибрані критерії якості роботи. На підприємстві повинна діяти система вхідного, операційного та приймального контролю. · Продукція, що не відповідає встановленим вимогам, повинна документально враховуватися та в разі немож-ливості виправлення недоліків ізолюватися з метою по-передження її подальшого використання. · Особливі вимоги висуваються контролю вимірювальних, випробувальних процесів та обладнання. Процеси повин-ні бути атестовані, а обладнання - перевірене. · Система якості повинна містити в собі дії із внутрішньо-го обслуговування, умов зберігання та поставки продук-ції з метою запобігання зниженню якості. З метою збільшення ефективності функціонування виробни-чого процесу було розроблено систему контролю за виконан-ням робіт, яка передбачає порівняння результатів функціонування операційної системи з прийнятим планом робіт (календарний графік, кошторис витрат та специфікація якості). Хід робіт по проекту повинен контролюватися шляхом організації періодич-них нарад групи працівників, зайнятих над виконанням проек-ту. Під час таких нарад члени групи повинні доповідати про стан виконання своїх виробничих завдань, після чого ця інформація порівнюється з календарним графіком з метою визначення від-хилень від нього. В разі затримки виконання якихось операцій повинні бути розроблені відповідні варіанти для входження в графік. Аналогічно проводяться виявлення та коригування від-хилень від кошторису та заданої якості. Стратегія персоналу. Фактором забезпечення функціонування підприємства ЗАТ «Консорціум» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. Стратегія персоналу полягає у визначенні місця й ролі підсистеми управління персоналом, формуванні кадрової стратегії, формуванні системи підготовки фахівців, управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, формування ефективних комунікацій, дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин, оформлення необхідних документів, формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства. Реалізація стратегій в збутовій діяльності вимагає довгого часу, значних фінансових витрат, оскільки, як правило, потрібні інвестиційні вкладення в збут. В таблиці 3.2 приведений план збутової стратегії для ЗАТ „Консорціум” при його виході на російський ринок. Таблиця 3.2 План збутової стратегії ЗАТ „Консорціум” при виході на російський ринок
Отже, узагальнюючи наведену в даному параграфі інформацію, ми можемо зробити висновок, що програма зібльшення збуту підприємства включає в себе певний набір стратегій, які дозволять визначити основні приорітети розвитку підприємства. Це дасть можливість максимально сфокусувати весь потенціал підприємства на збільшенні випуску та реалізації продукції, а отже і підвищення прибутковості ЗАТ „Консорціум”. Висновок по третьому розділуТретій розділ магістерської роботи присвячено аналізу проблем маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум” та напрацюванню рекомендацій щодо поліпшення конкурентоспроможності підприємства на російському ринку. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності підприємства автором було виділено наступне:· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою· діяльністю;· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети.Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Автором було внесено рекомендації щодо оптимізації даного процесу на підприємстві. Також, для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Нами було наведено обґрунтування нових цін на продукцію підприємства.Для збільшення збуту продукції ЗАТ „Консорціум” керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, продуктово-товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу.ВисновокПри написанні магістерської роботи нами були виконані основні сформульовані завдання досліджуваної проблеми. Так, в результаті вивчення теоретичних аспектів було виявлено, що міжнародна конкурентоспроможність підприємства є особливо важливим показником, який характеризує загальну стійкість підприємства на іноземному ринку. Підприємство повинно забезпечувати собі технічну та економічну ефективність, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов пропозиції.В результаті ретельно проведеного аналізу виробничої та фінансової діяльності ЗАТ „Консорціум” можна зробити висновок, що у підприємства є проблеми з фінансовою стійкістю, проте є можливість самофінансування.Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;· виробнича лінія по розливу рослинної олії;· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;· мірошницький комплекс.Автором було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої. Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС) < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти. Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.Автором було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу. Також, в процесі дослідження, нами було виявлено ряд недоліків, а саме:· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою· діяльністю;· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.Отже, перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Автором було внесено рекомендації щодо оптимізації даного процесу на підприємстві. Також, для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Нами було наведено обґрунтування нових цін на продукцію підприємства.Список використаної літератури1. Азарян Е.М. Международный маркетинг. Киев: ИСМО МО Украины, НВФ "Студцентр", 1998, 200 с.2. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. Киев: "Знання", КОО, 2000, 294 с.3. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000, 160 с.4. Антонюк Л. Л. Міжнародна конкурентоспроможність країн: теорія та механізм реалізації. Київ: КНЕУ, 2004, 275 с.5. Ассель Г. Маркетинг. Москва: ИНФРА-М, 1999, 804 с.6. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Київ: ВД "Професіонал", 2004, 288 с.7. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 532 с.8. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2001, 308 с.9. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики. Минск: Новое знание, 2001, 192 с.10. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.11. Гіл Ч.В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку. Київ: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2001, 856 с.12. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.13. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.14. Економіка та організація виробництва. За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера Київ: Знання, 2007, 678 с.15. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг. Київ: КНЕУ, 2002, 560 с.16. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств. За редакцією Ю.Г. Козака, Н.С. Логвінової, І.Ю.Сіваченка. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 792 с.17. Зозульов О.В., Писаренко Н.Л. Ринкове позиціонування: з чого починається створення успішних брендів. Київ: Знання-Прес, 2004, 199 с.18. Климко Г.Н. Основы экономической теории: политэкономический аспект. Киев: Знання-Прес, 2001, 646 с.19. Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації. За ред. Я.А. Жаліла. Київ: НІСД, 2005, 388 с.20. Лук'яненко Д.Г. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. Київ: КНЕУ, 2001, 538 с.21. Мазаракі А.А., Чаюн Т.І., Мельник Т.М. Міжнародний маркетинг. Київ: Київський державний торг.-економічний ун-т, 2000, 306 с.22. Міжнародна економіка. За ред. А.П. Румянцева. Київ: Знання, 2006, 479 с.23. Портер М.Э. Конкуренция. Москва: Издательский дом "Вильямс", 2000, 495 с.24. Прейгер Д., Пономаренко С. Торговые партнеры Украины: поиск путей углубления сотрудничества // Экономика Украины - 2002. - № 11. - с. 68 - 77.25. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, 360 с.26. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. Современный бизнес. Москва: Республика, 1995, 431 с.27. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 223 с.28. Сизоненко В.О. Сучасне підприємництво. Київ: Знання-Прес, 2003, 379 с.29. Сіваченко І.Ю. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації). Київ: ЦУЛ, 2003, 186 с.30. Ступницький О.І. Транснаціоналізація науково-технічної політики в умовах посилення міжнародної економічної взаємозалежності. Київ: ВПЦ "Київський університет", 2001, 243 с.31. Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 240 с.32. Управление международной конкурентоспособностью предприятия (организации) : Учебное пособие / Под редакцией Сиваченко И.Ю. - Киев: ЦУЛ, 2003 - 186 с.33. Фаминский И.П. Международные экономические отношения. Москва: Юристъ, 2001, 847 с.34. Фаминский И.П. Международные экономические отношения. Москва: Юристъ, 2001, 847 с.35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. Москва: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2002, 892 с.36. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. Москва: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2002, 892 с.37. Федько В.П., Федько Н.Г. Инфраструктура товарного рынка. Ростов на Дону: Феникс, 2000, 512 с.38. Фомичев В.И. Международная торговля. Москва: ИНФРА-М, 2000, 446 с.39. Фомишин С.В. Международные экономические отношения на рубеже тысячелетий. Херсон: Олди-плюс, 2002, 560 с.40. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Київ: КНЕУ, 2004, 699 с.41. Шпак А. Міжнародна торгівля. Київ: УВПК «ЕксОБ», МАУП, 2004, 384 с.42. Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України - 2005. - №4. - с. 41 - 43.ДодаткиДодаток АБаланс ЗАТ „Консорціум” станом на 01.01.2006р.
Додаток БЗвіт про фінансові результати ЗАТ „Консорціум” станом на 01.01.2006р.
Информационная Библиотека
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
© ИНФОРМАЦИОННАЯ БИБЛИОТЕКА 2010 г. |