Финансы деньги и налоги : Коммерческое бюджетирование

Коммерческое бюджетирование

1

2

Аннотация

В данной дипломной работе на основе обобщения теории и практики бюджетирования в коммерческой организации ООО «Сибирский Коммерческий Центр» даются рекомендации по формированию системы бюджетирования в условиях современной России.

Работа изложена на 93 страницах и содержит 9 таблиц, 7 рисунков и 5 формул.

Оглавление

Введение 4

1. Теоретические основы коммерческого бюджетирования 7

1.1 Понятие, цели и задачи бюджетирования 7

1.2 Виды и содержание бюджетов 16

1.3 Роль бюджетирования в принятии управленческих решений 27

2. Особенности бюджетного процесса в торговле 33

2.1 Текущее и стратегическое бюджетирование в торговле 33

2.2 Период бюджетирования 36

2.3 Бюджетные модели и факторы их определяющие 45

3. Система бюджетов как взаимосвязанная совокупность планов финансово-хозяйственной деятельности на примере ООО «Сибирский Коммерческий Центр» 57

3.1 Характеристика системы бюджетов торгового предприятия 57

3.2 Методика разработки бюджета продаж 63

3.3 Результаты план-факт анализа бюджетов торгового предприятия 67

3.4 Рекомендации по совершенствованию коммерческого бюджетирования 74

Заключение 81

Список использованной литературы 83

Приложение А. Примерная форма бюджета движения денежных средств 87

Приложение Б. Примерная форма расчетного баланса 88

Приложение В. Бюджет продаж ООО «Сибирский Коммерческий Центр» 89

Приложение Г. Бюджет издержек обращения ООО «Сибирский Коммерческий Центр», тыс. руб. 90

Приложение Д. Бюджет движения денежных средств ООО «Сибирский Коммерческий Центр», тыс. руб. 91

Приложение Е. Бюджет затрат на заработную плату ООО «Сибирский Коммерческий Центр» 92

Приложение Ж. Прогнозный баланс ООО «Сибирский Коммерческий Центр» 93

Введение

В условиях рыночной экономики процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

За рубежом такая система уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая - целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

В Российских же компаниях бюджетирование (или оперативное внутрифирменное планирование) (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Этим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов коммерческого бюджетирования и постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.

Исходя из этого, целью дипломной работы является формирование системы бюджетирования в коммерческой организации.

Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

изучение теоретической базы коммерческого бюджетирования;

анализ финансового состояния предприятия;

разработка системы бюджетирования для коммерческого предприятия.

В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

Объектом исследования в данной работе является конкретная организация - ООО «Сибирский Коммерческий Центр», занимающаяся оптовой и розничной торговлей.

Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.

1. Теоретические основы коммерческого бюджетирования

1.1 Понятие, цели и задачи бюджетирования

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Таким образом, теоретические основы бюджетирования очень важны для их последующего практического применения на предприятии. В данной главе рассматриваются понятие и цели бюджетирования, виды и содержание бюджетов предприятия, а также роль бюджетирования в принятии управленческих решений. Перечисленные вопросы крайне важны для понимания необходимости введения бюджетирования на предприятии.

При этом бюджетирование на предприятии может преследовать различные цели и задачи, которые все же можно объединить в некоторую совокупность.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Для избежания дальнейших неясностей, сразу же обозначим разницу между такими понятиями, как «предприятие», «фирма», «организация», «компания».

Так, предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги для удовлетворения потребителей и получения прибыли. Предприятие имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям, зафиксированным в уставе предприятия. Предприятие имеет право юридического лица, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием. Предприятие может быть индивидуальным, коллективным, муниципальным, государственным. Этот термин, как правило, применяют в отношении юридических лиц, непосредственно занимающихся производством, особенно в промышленности. В то же время из приведенного определения следует, что допускается применение данного термина в отношении любого юридического лица, занимающегося любым видом хозяйственной деятельности.

Фирма - социально-экономический субъект рыночного хозяйства. Это синоним термина "компания".

В свою очередь компания - это объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для осуществления совместной производственной, торговой, финансовой либо другой экономической деятельности. Компания в обязательном порядке должна иметь статус юридического лица и действовать на основе договора между двумя или несколькими физическими лицами, каждое из которых несет полную личную ответственность за долги компании Участники компании с ограниченной ответственностью имеют ограниченную ответственность за долг и компании в пределах своего пая (вложенного капитала). Компания может существовать в виде объединения, товарищества, хозяйственных обществ, фирмы, корпорации и т.д.

Есть достаточно много определений понятия «организация». Это слово произошло от латинского organizo - придаю стройный вид. В данной работе нас интересует следующее определение организации. Организация - форма объединения физических или юридических лиц для их совместной коммерческой или общественной деятельности. Бизнес-словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.businessvoc.ru.

Таким образом, несмотря на некоторые различия в определениях, в целом эти четыре понятия могут быть использованы в качестве синонимов.

Вернемся к непосредственной теме нашей работы - бюджетированию.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец// Инфо-бизнес. - 1998. - №44. - С. 14.:

внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

составление годового бюджета предприятия;

улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;

улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование.  - СПб.: Питер, 2003. - С. 17. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений. Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Экономика и жизнь (приложение). - 2001. - № 45. - С. 12.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2002. - № 20. - С. 11.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирования - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Бюджет - это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.

Таким образом, бюджет предприятия - это финансовый план или выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам. Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2005. - С. 23.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т. п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности деятельности компании или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты направлены дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 1998. - С. 102.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Итак, в цели внутрифирменного бюджетирования входит Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор. - 2004. - № 6. - С. 26.:

разработка «системы координат» деятельности, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.);

создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер хозяйственно деятельности, в которой работает или планирует работать предприятие;

повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия;

повышение «финансовой прозрачности» для собственников, акционеров и других заинтересованных лиц;

укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

Что касается задач бюджетирования, то они представлены рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Задачи бюджетирования

Итак, кроме указанных общих задач бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

1.2 Виды и содержание бюджетов

Рассматривая теоретические основы коммерческого бюджетирования проанализируем виды и содержание бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Виды бюджетов

Все указанные бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия в целом, так и для отдельной сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности.

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) - это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Очевидно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, сточки зрения выработки и принятия управленческих решений.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для «увязки» натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных бюджетов приведена в таблице 1.1.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия, отдельного проекта, так и для проведения так называемого «план-факт анализа».

«План-факт анализ» представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или процентах). Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. - М.: Финпресс, 2000. - С. 159.

Бюджет доходов и расходов (или бюджет прибыли и убытков), план финансовых результатов, является наиболее распространенным в практике и наиболее привычным для понимании руководителям любого уровня управления. Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Таблица 1.1 - Типология внутрифирменных бюджетов

Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, то есть насколько доходы будут превышать расходы компании. Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу денежных отношений не отражает. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы №2 бюджет доходов и расходов составляется не только для предприятия, но и для отдельных проектов, центров финансовой ответственности.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджета доходов и расходов (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода бюджет доходов и расходов должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка бюджета доходов и расходов осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов деятельности, бюджет доходов и расходов может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных бюджетов доходов и расходов достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Поскольку бюджет доходов и расходов отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств - это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающих все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа все время возрастает. Хотя не только в России, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в бюджете движения денежных средств все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо бюджета движения денежных средств должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный вид бюджета индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Внутри бюджетного периода бюджет движения денежных средств в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем бюджет доходов и расходов, поскольку его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (то есть образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому, если бюджет доходов и расходов составляется с помесячной разбивкой, то бюджет движения денежных средств также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше - более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше - по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода).

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, то есть те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка ли продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом по ступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, то есть установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали предприятию за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, предприятие понесет и должно будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не потребителями, а поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т .п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод - месяц, декада, неделя и т. д.)., будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период( например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители организации будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.). Примерная форма бюджета движения денежных средств представлена в Приложении А.

Расчетный баланс или, точнее, прогноз по балансовому листу - это прогноз соотношения активов и пассивов. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Примерная форма расчетного баланса представлена в Приложении Б.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование.  - Спб.: Питер, 2003. - с. 89.:

бюджет продаж, который показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

производственный бюджет, который показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

бюджет запасов готовой продукции, который содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнес-единицам в натуральных и стоимостных показателях;

бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ), который содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода;

бюджет прямых затрат труда, который отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, то есть с учетом рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

бюджет прямых производственных (операционных) затрат, который может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат;

бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов, который показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в цехе, структурном подразделении; арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяже6нии бюджетного периода;

бюджет управленческих расходов, который содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

бюджет коммерческих расходов, который отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы;

бюджет накладных расходов, который содержит информацию о прочих расходах предприятия, например, амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов - это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов - более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Таким образом, на каждом предприятии выделяются различные бюджеты, которые создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозировать все вышеуказанные бюджеты в их совокупности. Только при этом условии можно добиться значительных результатов.

1.3 Роль бюджетирования в принятии управленческих решений

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюно В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 28.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия не буде даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов - сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны системой бюджетов.

Бюджетирование - это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурами. Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:

получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;

повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту, точность;

усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;

ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;

увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;

документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;

повысить финансовую прозрачность предприятия;

повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит от различных особенностей предприятия. К особенностям можно отнести отраслевую принадлежность, размер компании и т.п.

В то же время, несмотря на имеющиеся отраслевые и иные особенности, бюджетирование крайне важно для системы управления предприятием любой отрасли.

В целом, в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджет - это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Соответственно, бюджетирование - это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением.

Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.

При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие лишь в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности.

2. Особенности бюджетного процесса в торговле

2.1 Текущее и стратегическое бюджетирование в торговле

Бюджеты торгового предприятия могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненное планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).

Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: учеб. пособие. - М.: Дело, 2005. - С. 58.:

- период планирования более одного года (обычно 3 - 5 лет);

- как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;

- агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;

- временной интервал планирования - год, иногда квартал;

- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного (стратегического) планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для того, чтобы принять решение о вложении средств, необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т.е. вкладывать деньги нет смысла и нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного (текущего) планирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Краткосрочное финансовое планирования (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2005. - С. 67.:

период планирования - до одного года;

высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;

временной интервал планирования - месяц, иногда декада, неделя или день;

решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку они в основном носят тактический характер.

Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

устанавливаются целевые значения ключевых показателей деятельности компании на будущий год и разрабатывается система годовых бюджетов компании;

проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

разрабатывается система контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых значений ключевых показателей деятельности.

В практической деятельности предприятия нельзя ограничиться только годовым бюджетом. Разработка месячного бюджета необходима, поскольку годовое бюджетирование не может решить всех задач, которые компании обычно ставят перед системой текущего планирования. Задачи, связанные с эффективным управлением складами, а также с управлением денежными средствами, требует точного и детального прогноза на ближайший месяц. Годовой бюджет не может обеспечить требуемую точность прогноза (поскольку невозможно точно спланировать что-либо на год вперед), кроме того, излишняя детализация в годовом бюджете приводит к громоздкости и неуправляемости системы. Месячный бюджет призван детализировать и подкорректировать годовой план компании на ближайший месяц. Хоуп Джерими, Фрейзер Робин. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Р.В. Кащеев. - М.: ООО «Вершина», 2005. - С. 157.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между стратегическим и текущим бюджетированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных.

Таким образом, на предприятиях торговли, как правило, ведется текущее (краткосрочное, уточненное) и стратегическое (долгосрочное, укрупненное) бюджетирование. Долгосрочные планы составляются на 3 - 5 лет и связаны обычно с инвестированием дополнительных средств для повышения эффективности деятельности предприятия. В то же время текущие бюджеты составляются на срок до одного года. Эти бюджеты достаточно подробны и точны. При этом наиболее важной задачей предприятий торговли и других отраслей на данный момент является установление связи между целями и задачами стратегического и текущего бюджетирования.

2.2 Период бюджетирования

Период бюджетирования - это период, на который разрабатывается финансовый план предприятия. Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Для эффективности процесса управленческого планирования на торговом предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период -- это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Вообще говоря, ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является приоритет стратегического планирования над оперативным (текущим) управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются:

Ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца. Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен -- это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль». Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная технология, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом. Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.). Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс -- это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу «сдержек и противовесов», чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию «скупого рыцаря», который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению маркетинга и сбыта и пр.). В этой связи наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также «пробуксовывает» при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.

Увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования. Вообще, чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер -- это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений. Таким образом, нарушается принцип «обратной связи» (feedback) -- руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода. Бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на рис. 2.1.

1

2

Рисунок 2.1 - Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание стратегического и текущего планирования

Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки. Рассмотрим каждый из этих бюджетов подробнее.

Во-первых, краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Характеристики краткосрочного бюджета приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика краткосрочного бюджета

Во-вторых, бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Его характеристики представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика бюджета развития

Из таблицы 2.2 следует, что долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития. В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по деятельности организации. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то: наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.). Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. При том, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов

В третьих, индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета -- бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1-й квартал). После истечения 1-го квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (1-й квартал следующего года), после истечения 2-го квартала -- 2-й квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии.

Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходит одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в 3-м квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной.

Индикативный «скользящий» бюджет:

не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит сугубо для аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

имеет степень детализации бюджетных показателей такую же, как и бюджет развития.

1

2

Рисунок 2.2 - Схема «скользящего» бюджета

Корректировки применяются в следующих ситуациях:

- перенос заказов с анализируемого месяца на следующий -- включение перенесенных заказов в план следующего месяца (если иное не оговорено с покупателем);

- перенос заказа со следующих месяцев на анализируемый -- исключение заказа из планов последующих месяцев;

- отказ от заказа текущего месяца -- не требует корректировок планов последующих месяцев;

- непоставка заказа покупателю в анализируемом месяце -- включение заказа в план следующего месяца (если иное не оговорено с покупателем);

- отклонения от факта за счет колебания спроса на товар -- корректировка последующих планов динамики колебания спроса, если не известна иная информация, например, что колебание вызвано временными макроэкономическими процессами.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных торговых предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два -- это «черный ящик» Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий -- надо ставить перед собой реальные цели.

2.3 Бюджетные модели и факторы их определяющие

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления и принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,

спецификой хозяйственной деятельности предприятия,

структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, в том числе торговых, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_1947.:

индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

универсальная бюджетная модель;

бюджетирование отдельных областей деятельности;

бюджетирование финансовых потоков;

бюджетирование товарно-материальных потоков.

Рассмотрим перечисленные модели.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования. Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

фокусировка на особенностях предприятия;

получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная модель. Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С. 125.

Преимущества универсальной модели:

высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по осуществляемой деятельности;

возможность относительного простого учета внутреннего оборота;

быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности. Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для торговых предприятий, таким бюджетом традиционно является бюджет продаж.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности схематично представлено на рис. 2.3.

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

1

2

Рисунок 2.3 - Схема бюджетирования коммерческой деятельности торгового предприятия

К недостаткам данных моделей можно отнести:

из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана и т.д.);

как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков. Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;

как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;

данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2005. - С. 304.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

направленности денежных потоков;

структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит следующим образом (рис. 2.4).

Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью). Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

1

2

Рисунок 2.4 - Схема формирования денежного потока На рис. 2.4 обозначено: ИД - инвестиционная деятельность; ФД - финансовая деятельность; ИД - прочая деятельность.

Преимуществами данной модели являются:

относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);

возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;

возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

1

2

Рисунок 2.5 - Структура бюджета основной деятельности

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает следующие моменты (рис. 2.5).

В заключение, представляется целесообразным отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволяет предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

В то же время любую из перечисленных моделей необходимо адаптировать к специфике конкретной фирмы. При этом необходимо учесть следующие факторы, которые делают бюджетную модель каждого отдельного предприятия уникальной Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2341.:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

вид деятельности;

стратегические цели;

информационные потребности менеджмента компании;

размер предприятия и система управления.

Построение бюджетной модели конкретной компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

производственные мощности;

наличие квалифицированного персонала.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение -- доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов, которыми для торговых предприятий является продукция фирм-производителей.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу--вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху--вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. Именно в связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. Поэтому необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу-- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Таким образом, руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Итак, система бюджетирования, внедряемая на предприятиях различных отраслей, имеет свои специфические особенности. В то же время на каждом предприятии, независимо от отраслевой принадлежности, бюджетирование должно проводиться на двух уровнях: стратегическом и текущем. Стратегическое финансовое планирование предполагает разработку долгосрочных бюджетов, текущее - краткосрочных. При этом данные бюджеты должны быть взаимосвязаны и не противоречить друг другу.

Существует достаточно большое количество моделей бюджетирования, выбор которых осуществляется различными особенностями конкретного предприятия. Таким образом, разрабатывая и внедряя систему бюджетирования на своем предприятии, необходимо учитывать огромное число факторов, касающихся как отрасли, так и специфики конкретной фирмы.

3. Система бюджетов как взаимосвязанная совокупность планов финансово-хозяйственной деятельности на примере ООО «Сибирский Коммерческий Центр»

3.1 Характеристика системы бюджетов торгового предприятия

Объектом исследования в данной дипломной работе является ООО «Сибирский Коммерческий Центр». Организация занимается оптовой и розничной торговлей. Местонахождение предприятия и почтовый адрес: г. Новосибирск, ул. Красный проспект, 163/1. Предприятие зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 21.08.1990 г.

Предприятие ООО «Сибирский Коммерческий Центр» достаточно стабильно функционирует на рынке и ежегодно получает прибыль. Так, в 2005 году чистая прибыль предприятия составила 379 тыс. руб., в то время как в 2004 году данный показатель составлял 229 тыс. руб., а в 2003 - 633 тыс. руб. Таким образом, в 2004 году по сравнению с 2003 годом произошло значительное снижение прибыли на 63,8%. В 2005 году произошло некоторое увеличение прибыли по сравнению с 2004 годом на 65,5%. В то же время выручка по основной деятельности в 2003 году составила 7669 тыс. руб., в 2004 году - 5663 тыс. руб., в 2005 году - 8102 тыс. руб. Рассмотрим себестоимость проданных товаров, работ, услуг. В 2003 году себестоимость продукции составила 6018 тыс. руб., в 2004 году - 4259 тыс. руб., в 2005 году - 6065 тыс. руб. Таким образом, в 2005 году предприятие, видимо, несло дополнительные операционные, внереализационные, коммерческие и другие виды расходов, так как несмотря на то, что выручка в 2005 году выше, чем в 2003 год, в то время как прибыль значительно ниже.

Очень важным показателем, характеризующим деятельность торгового предприятия, является рентабельность продаж. Он рассчитывается как отношение бухгалтерской прибыли к выручке от реализации продукции. Рентабельность продаж предприятия ООО «Сибирский Коммерческий Центр» в 2003 году составила 9,6%, в 2004 году - 0,9%, в 2005 году - 7,6%. Таким образом, вначале произошло снижение показателя рентабельности, но сейчас наблюдается тенденция к ее повышению. Повышение рентабельности является положительной тенденцией. Это говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

Данная организация коммерческая. Поэтому она является собственником имущества, созданного за счет вкладов (долей, паев) учредителей (участников), а также производственного и приобретенного организацией в процессе деятельности капитала. По отношению к организации ее участники имеют обязательные права, заключающиеся в возможности принимать участие в управлении делами организации, получать часть распределяемой прибыли, получать часть имущества при ликвидации организации после расчетов с кредиторами.

Как и любое общество с ограниченной ответственностью предприятие проводит свою хозяйственно-финансовую политику, опираясь в решениях на ограниченное собрание учредителей.

ООО «Сибирский Коммерческий Центр» действует в соответствии с уставом, утвержденным Протоколом № 3 от 15 июля 1999 года.

ООО «Сибирский Коммерческий центр» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью создания и деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей участников предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Учредители ООО «Сибирский Коммерческий Центр» несут ответственность по обязательствам в размере уставного капитала, который был создан за счет средств учредителей. Размер уставного капитала ООО «Сибирский Коммерческий Центр» 5000 рублей.

Рассмотрим систему бюджетов рассматриваемого торгового предприятия, которая включает в себя бюджет продаж, бюджет издержек обращения, бюджет движения денежных средств, бюджет затрат на заработную плату, прогнозный баланс.

Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования торгового предприятия, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты торгового предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы). Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.). Показатели бюджета продаж детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д. При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

План продаж ООО «Сибирский Коммерческий Центр» на 2005 год по двум товарам приведен в Прил. В.

Цены указаны с учетом возможной инфляции на уровне 4% в квартал. Выручка по каждому изделию определяется путем перемножения объемов продаж в натуральном выражении на цену соответствующего изделия. Суммарная денежная выручка представляет собой сумму выручки от реализации двух товарных групп.

Бюджет издержек обращения (коммерческих расходов) может быть различной степени детализации. Все зависит от целей планирования этих расходов. В частности, расходы могут группироваться по типам продукции, по видам покупателей, по регионам сбыта.

Бюджет издержек обращения ООО «Сибирский Коммерческий Центр» представлен в Прил. Г.

Бюджет движения денежных средств составляется с целью планирования денежных потоков торговой организации. В традиционной бухгалтерии этому бюджету соответствует отчет о движении денежных средств (Форма № 4). Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат.

Вообще регулярное составление бюджета движения денежных средств позволяет рационально осуществлять многие управленческие действия. Ведь сальдо денежных поступлений и платежей - основа для корректировки политики продаж (изменение цен с целью ускорения поступления денежных средств, гибкое ценообразование с применением системы скидок, активизация работы с дебиторами) и политики платежей (для управления размером кредиторской задолженности и сроками платежей). Можно сказать, что контроль за состоянием денежных поступлений и платежей - важнейшая задача управления предприятием в условиях рынка.

Бюджет движения денежных средств ООО «Сибирский Коммерческий Центр» приведен в Прил. Д.

Составлению бюджета затрат на заработную плату предшествует расчет этих затрат для каждого товара. В основу этого расчета положены плановые (нормативные) затраты труда в натуральном выражении (в человеко-часах), а также почасовые тарифные ставки оплаты труда для всех категорий работников. При этом учитываются все издержки предприятия, связанные с оплатой труда. Поэтому в расчет включаются и выплаты единого социального налога (ЕСН).

Бюджет затрат на оплату труда ООО «Сибирский Коммерческий Центр» представлены в Прил. Е.

Прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу представляет собой прогноз бухгалтерского баланса предприятия (Форма № 1). Именно поэтому его форма соответствует стандартной форме бухгалтерского баланса. Информация для бюджета по балансовому листу содержится в операционных бюджетах (в части запасов и расчетов) и в финансовых (поступление денежных средств, чистая прибыль). Некоторые неизменные показатели (стоимость основных средств, размер уставного капитала) отсутствуют в операционных и финансовых бюджетах предприятия. Поэтому эти данные берутся из отчетного бухгалтерского баланса за предыдущий период.

Бюджет по балансовому листу содержит важную информацию. Этот документ позволяет заранее (а не по факту) оценить устойчивость фирмы, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок менеджеры фирмы могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности фирмы (по взысканию дебиторской задолженности, по работе с кредиторами, по размещению временно свободных финансовых средств, по увеличению собственного капитала и т.д.).

Прогнозный бюджет ООО «Сибирский Коммерческий Центр» представлен в Прил. Ж. В пункте 3 таблицы данного Приложения приведены аналитические коэффициенты, характеризующие плановую ликвидность и надежность бизнеса. Показатели ликвидности определяют степень покрытия текущих обязательств предприятия (под обязательствами принято понимать пассивы баланса) за счет различных статей ликвидных активов, и коэффициенты ликвидности являются индикаторами финансового состояния предприятия. Индикаторами надежности и эффективности фирмы служат разные коэффициенты (рентабельности, отношения собственных и заемных средств, отношения дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемости основного капитала и др.). В Прил. Ж приведен лишь один из них - коэффициент, показывающий отношение собственных средств к заемным.

Показатели текущей ликвидности фирмы (п. 3.1) представляют собой отношение оборотных активов (п. 1.2) к краткосрочным пассивам (п. 2.3). Минимальное значение его должно быть не менее 1,0. Оптимальным считается значение в диапазоне от 1,5 до 2,5. Как видно из данных таблицы Прил. Ж, ООО «Сибирский Коммерческий Центр» характеризуется высокими плановыми значениями показателя текущей ликвидности, причем он превышает даже оптимальное значение.

Показатель срочной ликвидности предприятия (п. 3.2) представляет собой отношение суммы денежных средств (1.2ж) и дебиторской задолженности (п. 1.2д) к краткосрочным пассивам (п. 2.3), т.е. определяются по формуле: (п.1.2ж+п.1.2д)/(п.2.3). Минимальное значение этого показателя должно быть не менее 0,6 - 0,7. Оптимальным считается значение 1,0. Как видно из данных таблицы Прил. Ж, в плановый период ООО «Сибирский Коммерческий Центр» имеет избыточную ликвидность. И это сигнал для менеджеров фирмы о необходимости эффективно использовать свободные денежные средства и активизировать работу с дебиторами.

Показатель абсолютной ликвидности фирмы (п. 3.3) представляет собой отношение суммы краткосрочных финансовых вложений (п. 1.2е) и денежных средств (п. 1.2ж) к краткосрочным пассивам (п. 2.3), т.е. определяется по формуле: (п. 1.2е + п. 1.2ж) / (п. 2.3). Минимальное значение его должно быть не менее 0,1. Оптимальным считается значение 0,25 - 0,3. Как видно из прогнозного баланса, ООО «Сибирский Коммерческий Центр» имеет необоснованно большой запас по уровню абсолютной ликвидности. Это свидетельствует о том, что в организации не рассматриваются вопросы рационального использования временно свободных денежных средств.

Коэффициент отношения собственных средств к заемным (п. 3.4) характеризует надежность работы компании с точки зрения возможных претензий со стороны кредиторов. Этот коэффициент рассчитывается путем деления показателя «Капитал» (п. 2.1) на сумму показателей «Долгосрочные пассивы» (п. 2.2) и «Краткосрочные пассивы» (п. 2.3), т.е. по формуле: (п.2.1)/(п. 2.2 + п. 2.3). Минимальное значение этого показателя должно быть не менее 1,0. Как видно из прогнозного бюджета ООО «Сибирский Коммерческий Центр», данный показатель укладывается в норматив и даже превосходит его.

Таким образом, наиболее полноценная система бюджетирования включает в себя различные виды бюджетов. Причем то, какие бюджеты предприятие будет разрабатывать, оно решает самостоятельно. На рассматриваемом предприятии ООО «Сибирский Коммерческий Центр» разрабатывается целая система бюджетов, взаимосвязанных между собой. Они помогают более полно рассмотреть и проанализировать прогнозируемую ситуацию на предприятии, что крайне важно для эффективного управления.

3.2 Методика разработки бюджета продаж

На предприятии ООО «Сибирский Коммерческий центр» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга (коммерческий отдел) во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется в бюджетный комитет до 1 октября года, предшествующего бюджетному. Бюджетный комитет рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 ноября отчетного года отдел маркетинга представляет в бюджетный комитет уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

задолженность по выполненным заказам;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

реклама и условия продвижения продукта;

отраслевая конкуренция;

рынок акций.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые на ООО «Сибирский Коммерческий Центр», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

Fi = St / Sср, (1)

где Fi - коэффициент сезонности;

St - объем продаж в месяце t;

Sср - среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

Прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

S't = St / Ftср, (2)

где S't - устраненная сезонность;

St - объем продаж в месяце t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

Stp = S'tp Ftср, (3)

где Stp - восстановленная сезонность;

S'tp - прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

Прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

Stp = Spср Ftср, (4)

где Sp - объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

Sрср - среднемесячный плановый объем продаж;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Консенсус-прогноз объема продаж - это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Сибирский Коммерческий Центр», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:

, (5)

где Sсpt - согласованное значение объемов продаж на месяц t;

Skpt - прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k;

Рrk - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Сибирский Коммерческий Центр» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов. Бюджет продаж ООО «Сибирский Коммерческий Центр» приведен в Прил. В.

3.3 Результаты план-факт анализа бюджетов торгового предприятия

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения - в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый)период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Сибирский Коммерческий Центр», используя данные отчетности за 2005 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам. Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в табл. 3.1.

Таким образом, из табл. 3.1 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2005 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Таблица 3.1 - План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год

Проанализируем бюджет издержек обращения (табл. 3.2).

Из табл. 3.2 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Таблица 3.2 - План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год

Проанализируем показатели бюджета движения денежных средств (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, руб.

Из табл. 3.3 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Рассмотрим выполнение бюджета затрат на заработную плату (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, руб.

Из табл. 3.4 видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

Рассмотрим показатели прогнозного баланса, сравнив его с фактическими показателями (табл. 3.5).

В результате план-фактного анализа прогнозного баланса, можно сделать вывод, что большинство фактических показателей не совпали с плановыми. Возможно, прогноз был слишком оптимистичен. Даже показатели эффективности деятельности организации, рассчитанные по данным баланса фактического и прогнозного различаются, причем не в пользу первого.

Таблица 3.5 - План-фактовый анализ прогнозного баланса по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, тыс. руб.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Сибирский Коммерческий Центр» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

3.4 Рекомендации по совершенствованию коммерческого бюджетирования

В результате рассмотрения системы бюджетирования, действующей на торговом предприятии ООО «Сибирский Коммерческий Центр», можно отметить следующее.

В организации введена система бюджетов, тесно увязанных между собой при этом происходит планирование как по месяцам, так и по кварталам и годам. Таким образом, в основном предполагается текущее бюджетированию. В свою очередь ранее уже отмечалось, что предприятию необходимо также разрабатывать и долгосрочные стратегические бюджеты с целью привлечения инвестиций, сроки которых составляют около 3 - 5 лет.

Таким образом, первой задачей, стоящей перед системой ООО «Сибирский Коммерческий Центр» является создание базы для разработки стратегического бюджета и его увязка с бюджетированием текущим. Необходимо, чтобы различные бюджеты преследовали одну общую цель.

Из план-фактного анализа, было видно, что далеко не все разработанные планы выполняются достаточно точно. Бывает, что отклонения достаточно высоки. Особенно это выразилось в нерациональном управлении денежными средства, свободными на данный период времени.

Составление бюджетов это достаточно сложный и трудоемкий процесс, поэтому в нем зачастую не избежать ошибок и неточностей. При этом стоит учитывать, что на данный период времени система бюджетирования ООО «Сибирский Коммерческий Центр» нельзя назвать достаточно автоматизированной.

Любое планирование основывается на анализе фактических данных, т.е. на бухгалтерской информации. По идее, здесь в простых случаях может хватить энтузиазма работников и возможностей электронных таблиц (например, Microsoft Excel) для составления плана. Тем самым можно в принципе решить одну из главных задач бюджетирования - формирование бюджета. Именно такой способ и применяется на данный момент в ООО «Сибирский Коммерческий Центр».

Но при этом варианте другая, не менее важная задача сопоставления плана с фактом и анализа отклонений представляется весьма затруднительной. Да и возможности корректировки такого бюджета весьма ограничены (равно как и анализ чувствительности показателей). Большей частью такого бюджетирования становятся множественные и скрупулезные расчеты разнообразных показателей, а также поиск неизбежных ошибок, так как электронная таблица не сможет даже подсказать, где они возможны.

Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.

Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.

Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.

Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс бюджетирования на самых разных предприятиях обладает определенными общими правилами, которые позволяют создать программный продукт его автоматизации, регулирующий все необходимые функции и настраиваемые для каждого предприятия. Эти принципы заключаются, в первую очередь, в методе моделирования деятельности предприятия и в функциональном подходе к бюджетированию.

Медель - ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой являются число таблиц, их формат и связи между клетками.

Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.

Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.

Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

обеспечение информационной безопасности;

наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);

стандартные требования;

функциональные возможности (OLAP).

Итак, рассмотрим перечисленные требования подробнее.

Под безопасностью следует понимать наличие сразу нескольких факторов:

разграничение прав доступа к информационным ресурсам (базам данных);

защита от несанкционированного доступа;

отказоустойчивость баз данных;

обеспечение сохранности информации при различных неполадках оборудования.

Разграничение прав доступа к информации баз данных для сотрудников организации необходимо не столько для сокрытия определенной информации от некоторых из них (что иногда также необходимо), сколько для удобства работы и собственно безопасности системы. Ведь чем больше у сотрудника прав (в доступе к ресурсам), тем больше у него потенциальных возможностей что-то сломать.

Защита от несанкционированного доступа подразумевает комплекс мероприятий, направленных на недопущение пользователей (внутренних или внешних) к тем данным, права доступа к которым у них нет. Меры по обеспечению данного вида безопасности должны носить регулярный характер. Степень защиты будет зависеть как от программного обеспечения, так и от действий, предпринимаемых руководством организации.

А вот отказоустойчивость системы, т.е. ее застрахованность от возможных системных ошибок, способных нежелательным образом изменить информацию или доступ к ней, почти полностью зависит от программного обеспечения. Эта безопасность должна осуществляться на всех уровнях системы, начиная с операционной системы.

Обеспечить сохранность информации при неполадках в оборудовании можно регулярным копированием баз данных на съемные носители информации. Кроме того, известно много аппаратных решений этой задачи, например, установить на компьютер два жестких диска.

Наличие открытого интерфейса.

Для систем бюджетирования в первую очередь подразумевается интеграция с бухгалтерскими программами, которые уже активно применяются в ООО «Сибирский Коммерческий Центр».

На первый взгляд бюджетирование имеет далекое отношение к бухгалтерским данным, так как оперирует плановыми величинами, а бухгалтерия - фактическими. На самом же деле базы данных бухгалтерских программ просто необходимы для эффективного выполнения следующих функций бюджетного процесса:

планирование элементарных показателей (выполняет на основе информации за длительный промежуток времени);

контроль исполнения плана, а также выявление причин расхождения плана и факта.

Если посмотреть на проблему интеграции с чисто технической стороны, то можно отметить тенденцию всех производителей программных продуктов к облегчению возможностей межпрограммного взаимодействия на всех уровнях. Для этого разрабатываются новые стандарты, новые технологии, обеспечивающие универсальные механизмы обмена информацией. Одним из шагов на пути к достижению этих целей было создание и стандартизация языка SQL (Structured Query Language (структурный язык запросов)), другим - широкая распространенность языка и формата XML (Extensible Markup Language - расширяемый язык разметки), который является стандартом в обмене информацией. Современная программа, использующая эти стандарты, называется программной с открытым интерфейсом.

Открытый интерфейс - это новое требование к программам, которое свидетельствует о возможности интеграции данного приложения с другими (тоже обладающими открытым интерфейсом), удовлетворяющими этому требованию.

Необходимо упомянуть также еще о двух требования, которые относят к стандартным:

удобный и понятный пользовательский интерфейс;

гибкость в настройке систем для нужд предприятия.

В то же время нет современных программных продуктов, которые бы не удовлетворяли данным требованиям.

Однако, немного остановимся на втором требовании - гибкость. Здесь разработчики некоторых систем доходят до того, что придумывают собственный метаязык, описывающий настройки данной программы. А поскольку этот метаязык далек от совершенства, то обычному пользователю бывает весьма трудно изменять эти настройки. Соответственно, такие программы использовать нецелесообразно.

Говоря о функциональных возможностях, следует иметь в виду, что минимальные требования кним больше относятся к экономической сфере, нежели к технической, и будут зависеть от конкретного предприятия.

При составлении бюджетов используются таблицы, но на самом деле информация представлена многомерным кубом, а таблицы лишь срезы (проекции) этого куба. Такая информация (таблицы) должна формироваться оперативно. Технология, которая реализует такую возможность в программе, называется OLAP (On-Line Analytical Processing - аналитическая обработка).

Система бюджетирования должна реализовывать технологию OLAP. Для полноты картины следует отметить, что OLAP в значительной степени относится и к применяемой базе данных, поскольку для ее эффективного применения необходимо построить базу данных таким образом, чтобы время, затрачиваемое на извлечение нужных данных, было минимальным. В противоположность этому есть системы OLTP (On-Line Transaction Processing - обработка трансакций в реальном времени), для которых важнее быстро (в реальном времени) добавлять, удалять, либо изменять данные (проводить трансакции) вместо быстрого формирования отчетов.

Среди информационно-технологических решений на данный период времени существует две тенденции:

интеграция всех процессов автоматизации предприятия в одну мощную систему;

«разделение труда» в информационно-технологических решениях: различные функциональные блоки информационных систем делаются все более независимыми и универсальными в применении.

При этом интересным моментом является то, что производство мощных интегральных систем значительно облегчается информационно-технологическими решениями из второй тенденции. Ведь сложную задачу всегда легче решить, если удается разделить ее на более мелкие и легкие задачи, тем более если эти задачи независимы, а их решение можно сделать универсальным.

Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.

Таким образом, в организации ООО «Сибирский Коммерческий Центр» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.

Заключение

Таким образом, в данной дипломной работе были рассмотрены такие моменты бюджетирования, как цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования в торговле и его организация на конкретном предприятии.

Объектом исследования в данной дипломной работе выступала торговая организация ООО «Сибирский Коммерческий Центр», достаточно давно и устойчиво функционирующая на рынке Новосибирской области.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Что касается организации бюджетирования в ООО «Сибирский Коммерческий Центр», то тут, как и в большинстве других торговых организаций разрабатываются следующие бюджеты: бюджет продаж, бюджет издержек обращения, бюджет движения денежных средств, бюджет затрат на заработную плату, прогнозный баланс.

Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия.

В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых преобразования. Учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «Сибирский Коммерческий Центр». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок.

Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать различные программные продукты, приспособив их для специфики организации ООО «Сибирский Коммерческий Центр».

Список использованной литературы

1. 22 ПБУ: Практический комментарий. - М.: Информцентр ХХI века, 2005. - 440 с.

2. Аминова З.Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. - М.: Компания Спутник+, 2002. - 118 с.

3. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2005. - 240 с.

4. Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2341.

5. Бизнес-словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.businessvoc.ru.

6. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев: Эльга: Ника-центр, 2004. - 711с.

7. Бланк И.А. Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002. - 785 с.

8. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с.

9. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. - Спб.: Питер, 2003. - 368с.

10. Ван Хорн Д.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 740 с.

11. Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Экономика и жизнь (приложение). - 2001. - № 45. - С. 12 - 13.

12. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 272 с.

13. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2002. - № 20. - С. 11 - 15.

14. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и Сервис, 2002. - 365с.

15. Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2005. - 448 с.

16. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

17. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2003. - 576 с.

18. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. - М.: Финпресс, 2000. - 325 с.

19. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.

20. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2004. - № 18. - С. 18 - 22.

21. Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2003. - 412 с.

22. Керимов В. Э. Управленческий учет на производственных предприятиях. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. - 160 с.

23. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор. - 2004. - № 6. - С. 25 - 33.

24. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 768 с.

25. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 462 с.

26. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: 2003. - 424 с.

27. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 1998. - 304 с.

28. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб. пособие. -- М.: ООО «ТК Велби», 2003.-- 264 с.

29. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 с.

30. Мезенцева Т.М., Саенко К.С., Поляков А.В. Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены // Аудиторские ведомости. - 2001. - № 1. - С. 12 - 25.

31. Молвинский А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования // Финансовый директор. - 2004. - № 6. - С. 17 - 25.

32. Мошкин Б.Н. Бюджетирование и бизнес-планирование на предприятии. Ч. 1. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. - 48 с.

33. Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_1947.

34. Сапожников E.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. - 2003. - № 6. - С. 42 - 51.

35. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 479с.

36. Сергеев И.В. Проблемы финансового планирования в России // Эксперт. - 2003. - № 361. - С. 14.

37. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. -- М.: Финансы и статистика, 2002. -- 288 с.

38. Тупицын А.Л. Формирование системы бюджетировоания и оценка её эффективности. - Новосибирск, 2005. - 100 с.

39. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21.11.96 г. № 129-ФЗ.

40. Финансовый бизнес - план / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 480 с.

41. Финансовый менеджмент / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. - 408 с.

42. Финансовый менеджмент / Под ред. проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 408 с.

43. Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1993. - 548 с.

44. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Кащеев Р.В. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 256 с.

45. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюно В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 400.

46. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. - 1998. - № 44, - С. 14 - 20.

47. Чернов В.А. Финансовая политика организации / Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 247 с.

48. Чернов В.А. Экономический анализ / Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 686 с.

49. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

50. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 320 с.

51. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. - 544 с.

Приложение А

Таблица А.1 - Примерная форма бюджета движения денежных средств

Приложение Б

Таблица Б.1 - Примерная форма расчетного баланса

Приложение В

Таблица В.1 - Бюджет продаж ООО «Сибирский Коммерческий Центр»

Приложение Г

Таблица Г.1 - Бюджет издержек обращения ООО «Сибирский Коммерческий Центр», тыс. руб.

Приложение Д

Таблица Д.1 - Бюджет движения денежных средств ООО «Сибирский Коммерческий Центр», тыс. руб.

Приложение Е

Таблица Е.1 - Бюджет затрат на заработную плату ООО «Сибирский Коммерческий Центр»

Приложение Ж

Таблица Ж.1 - Прогнозный баланс ООО «Сибирский Коммерческий Центр», тыс. руб.